Desarrollo Organizacional

Transición Laboral

2008-07-27T14:05:00.000-07:00

SEMINARIO SOBRE INNOVACIÓN

2008-07-18T12:24:00.000-07:00

CONSULTORÍA EN COACHING ONTOLÓGICO Hacia una multimirada colectiva

2008-07-07T10:35:00.000-07:00

ALGUNAS PREGUNTAS CON LAS QUE EL CONSULTOR DE COACHING ONTOLÓGICO DESAFÍA LA TRAMA ORGANIZACIONAL

* ¿Podemos liderar a otros sin aprender a auto liderarnos?

* En su organización ¿hay liderazgo o simplemente “buenos planificadores”?

* ¿Cómo traducir el liderazgo personal en liderazgo de equipo y organizacional orientado a una genuina transformación de las prácticas cotidianas?

* ¿Qué hace que las personas se motiven con las políticas propuestas o sugeridas por la dirección?

* ¿Considera que el liderazgo se puede aprender?

* ¿Sabe distinguir cuáles son los estados de ánimo que prevalecen en las diferentes áreas de una organización? Y si lo sabe ¿conoce un enfoque para intervenir en ellos?

* Las personas que trabajan con Ud., ¿tienen facilidad para hablar de lo que les importa?. ¿Qué conversaciones tienen?. ¿Cuáles no tienen?. ¿Cuáles quisieran tener?. n En la organización donde Ud. participa, ¿la gente siente que forma parte de un "equipo" o es “un grupo que hace las cosas lo mejor que puede”?

* ¿Dónde aprenden las personas a comprometerse para el logro de resultados de conjunto?

ABORDANDO ESTOS DESAFÍOS PONIENDO EL FOCO EN EL APRENDIZ COLECTIVO

Los Consultores en Coaching Ontológico nos detenemos a observar las formas particulares en que las personas, equipos, organizaciones y comunidades plantean lo que plantean. Mostramos en el Pre - TELF la importancia de hacernos cargo, al hablar, de las inquietudes de nuestros interlocutores y creemos que las preguntas expuestas observamos que apuntan al mundo de inquietudes más comunes hoy día en la gente ligada al mundo organizacional.

Estas peguntas no tienen que ver con “temas de moda” ni con “herramientas de gestión” solamente sino que pretenden poner el foco en el aprendiz colectivo que los equipos, organizaciones y/o comunidades están siendo.

Si nos detenemos a observar la historia del mundo que nos contaron, encontraremos que los grandes cambios los lideraron personas que se hicieron cargo de los intereses de comunidades aún cuestionando los cimientos básicos del sentido común vigente en su época. Como lo señalaba William James, Una nueva idea se considera de entrada ridícula y más tarde se desestima por trivial hasta que por fin se convierte en lo que todo el mundo sabe... Ejemplos de estas personas son Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Galileo Galilei, John F. Kennedy, Martin L. King, W.E.Deming, y otros.

Mirando la complejidad que estamos viviendo creemos que uno de los desafíos que tienen los responsables de la gestión colectiva (organizaciones y comunidades) es que no pueden seguir siendo meros gestores... Hoy, en nuestro modo de ver, la mayoría de las organizaciones tienen un exceso de gerenciamiento y un defecto de liderazgo. En este sentido el management se ocupa de aportar el orden y la coherencia en dimensiones esenciales como la calidad y la rentabilidad de los productos, de planificar y elaborar presupuestos, de organizar y dotar al personal y de controlar y resolver problemas. El liderazgo se ocupa del cambio, de determinar el rumbo a través de una visión de futuro y de alinear, motivar e inspirar al personal en esa dirección. En otras palabras: la función del management es hacer lo que corresponde y hacerlo bien. La función de liderazgo es determinar lo que corresponde. Creemos que el liderazgo no es necesariamente mejor que el gerenciamiento sino que simplemente son sistemas de acción distintos y complementarios. El abordaje que planteamos en los programas de formación en Coaching Ontológico tienen como propósito posibilitar y alentar en los profesionales que se están formando, el desarrollo de competencias para la creación de contextos que posibiliten integrar management y liderazgo. Sería ingenuo pensar que sobrevivirán tanto las organizaciones que tienen muy buen liderazgo sin un adecuado control de gestión como aquellas que tienen una planificación minuciosa que se dirige eficientemente hacia el precipicio...

UNA REVISIÓN DE LO QUE ENTENDEMOS POR LIDERAZGO

La preocupación por el liderazgo no es de hoy. Desde tiempos inmemoriales, muchos seres humanos nos preguntamos ¿cómo hacer para que otros se alineen y tomen como propia una visión nuestra?. Sin embargo en este último siglo y en el contexto del sentido común vigente en el mundo empresarial, esta pregunta fue derivando en otra: ¿cómo hacemos para que otros hagan lo nosotros queremos? Este desplazamiento no fue ni es inocente. Habernos situado como comunidad en la última forma de formular la pregunta y comprender el liderazgo nos generó confusión entre “Liderazgo”, “Buenos Planificadores”, “Intuitivos para los Negocios”, “Aprovechadores de Oportunidades”, “Idóneos para generar dinero”. Por tanto resulta central entender la importancia de volver a la primera pregunta que contempla elementos clave que la segunda pregunta pasa por alto:

I. proponer una visión para compartir

II. alinear intereses de personas, equipos y organizaciones con dicha visión de modo que estos las hagan propias.

Quizás en forma “teórica” a muchas personas les resultaría razonable y hasta deseable que esto fuese así. Sin embargo el reporte habitual que recibimos en nuestra experiencia conversando con la gente, es que juzgan “muy difícil llevarlo a la práctica”. Surge allí la importancia de generar los contextos para volver a la pregunta inicial y movernos desde una cultura de imposición y obediencia hacia una de elección.

Desde la Consultoría de Coaching Ontológico postulamos que el liderazgo no surge desde la presión sino desde la elección.

Queremos centrar esta reflexión en que “Liderazgo” deja de ser un concepto abstracto para transformarse en un desafío de “LA FORMA HABITUAL DE HACER LAS COSAS EN UNA ORGANIZACIÓN”.

Llamamos CULTURA ORGANIZACIONAL a esa FORMA HABITUAL DE HACER LAS COSAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN que frecuentemente es invisible para los integrantes de la misma. Es como el agua para el pez. No la ven hasta que alguien lo hace salir del agua. Este es uno de los aportes clave que puede hacer la Consultoria de Coaching Ontológico al Liderazgo: proponer cambios de contexto desde el cual ver distinto y desde donde surgen posibilidades impensadas anteriormente. Para que tal desplazamiento ocurra ecológicamente para la empresa y sus integrantes, precisamos una nueva interpretación de lo que significa “Liderazgo” ya no para producir sólo resultados “cosméticos” de corto plazo sino para intervenir en LA CULTURA ORGANIZACIONAL. No estamos en contra de producir resultados de corto plazo. De hecho son muy importantes. Sin embargo queremos poner énfasis en que a veces lo más rápido no es lo más adecuado. Decisiones intempestivas o manipulativas generan a la larga resultados contraproducentes que no figuran en los balances como la apatía, el miedo, la desconfianza, el resentimiento, etc. pero que todo el mundo les reconoce entidad. De este modo, surge la imperiosa necesidad de crear los contextos para volver a la distinción original de liderazgo que no es cuestión de tomarla por moda sino que implica una toma de conciencia de las prioridades, valores y motivaciones de las personas, equipos y organizaciones a fin de contribuir en la orientación de las mismas en torno a visiones poderosas de futuro en lo individual y colectivo. La historia nos provee un buen ejemplo del poder de visionar: se hizo un estudio respecto de ¿qué fue lo que caracterizó a la gente que sobrevivió a los campos de concentración nazis?. La respuesta fue categórica: “tenían algo importante para hacer en el futuro cuando salieran”. Los Consultores de Coaching Ontológico proveemos contextos y competencias para facilitar que las personas, equipos, organizaciones y comunidades construyan futuro. Una expresión de ese desafío lo realizó Nelson Mandela cuando en su discurso de Asunción como presidente de Sudáfrica luego de haber estado 27 (veintisiete) años preso con la visión de abolir el Apartheid dijo lo siguiente: “Nuestro más profundo temor no es el de ser inadecuados. Nuestro más profundo temor es el de ser poderosos más allá de toda medida. Es nuestra luz, no nuestra oscuridad la que más nos asusta. Nos preguntamos a nosotros mismos: ¿quién soy yo para ser brillante, extraordinariamente talentoso, magnífico? En realidad, ¿quién eres tú para no serlo ? Observamos una estrecha relación entre Liderazgo y Consultoría de Coaching Ontológico y entre Líder de su propia vida y Consultor de Coaching Ontológico.

Ha sido y sigue siendo un norte en nuestra propuesta una reflexión profunda en cuanto a la coherencia del profesional que plantea estas cuestiones con lo que hace esa misma persona fuera del ámbito profesional. Si no respaldamos nuestro HACER CONSULTORÍA DE COACHING ONTOLÓGICO con nuestro SER EN LA VIDA COTIDIANA no podremos sostener nuestro HACER CONSULTORÍA DE COACHING ONTOLÓGICO por mucho tiempo. Por tanto el desafío de COHERENCIA entre el SER Y el HACER en nuestra vida personal y profesional es una movida de liderazgo en sí

ALGUNAS “VACAS SAGRADAS” QUE REVISAMOS DESDE LA CONSULTORÍA DE COACHING ONTOLÓGICO

La Consultoría emergente que estamos mostrando y desarrollando pone el foco en revisar cuestiones que han sido y siguen siendo consideradas como “vacas sagradas” o “intocables” desde los cuales se va construyendo (junto a otros criterios) el sentido común vigente dentro de las organizaciones. Algunas de estas son: la figura central de autoridad, la emocionalidad predominante, la forma en que los seres humanos coordinan acciones y se comunican para el logro de resultados. Coincidimos con Echeverría en que la mayoría de las organizaciones en Latinoamérica sigue manteniendo el patrón tradicional de gestión basados en la figura de autoridad del “capataz” que es alguien que básicamente ordena, controla, revisa y castiga para que se lleven a cabo una serie de tareas dentro de la empresa.

Esta forma de hacer que los demás se alineen y se organicen en torno al logro de un objetivo, tenía sentido cuando el trabajo era sólo manual y por tanto había una persona (el capataz) que sabía siempre más que sus empleados (como en la época de los artesanos). Hoy este abordaje, centrado en el comando y el control unilateral, está generando “techos” en la productividad de las organizaciones y en el bienestar de las personas que las componen que nos reta a observar con coraje y autocrítica la forma de trabajo a través de las cuales estamos generando dichos “techos”. Esto implica cambiar el foco habitual de nuestra mirada centrada en “mirar afuera” y en “echar culpas” para revisar nuestras formas de percibirnos y coordinar acciones entre las personas lo que implica en primer término hacernos responsables por lo que ocurre evitando el juego de “pasar el fardo a otros” como diría Peter Senge. Notemos que estos comportamientos no son de alguna persona en particular sino que estar insertos en la cultura o en la forma habitual de hacer en la mayoría de las organizaciones que observamos a diario donde predomina emocionalidades contraproducentes para el logro de resultados colectivos como el miedo, la desconfianza, la soberbia, la vanidad, la apatía, la resignación, el resentimiento, el desprecio y otras. Desde esta perspectiva juzgamos que los managers necesitarán ir convirtiéndose progresivamente en Consultores Internos de Coaching Ontológico de modo de hacerse hábiles creadores de contextos que les posibilite detectar los hábitos que imposibilitan a las personas, equipos y organizaciones alcanzar los resultados a los que aspira y operar como managers/lideres.

Decimos que en algún momento las personas en particular y las organizaciones en general requerirán comenzar a hacerse cargo de entrarle a cuestiones “que todos saben que ocurren pero de las que no se habla”.

Esto que señalamos puede sonar o verse como “contra-cultural” en un momento en que la mayoría de los gurúes dicen que “hay que adaptarse…” ¿Adaptarse a qué?. ¿Adaptarse a quien?A las personas les es más sencillo adaptarse cuando comprenden el sentido de hacerlo y la posibilidad que esto es en la vida de ellos y no cuando “hay que adaptarse por decreto…”

Las personas que “están adaptadas” a la cultura vigente de las organizaciones de hoy piensan muchas veces que “dar opiniones es riesgoso” y/o “para mantener el trabajo hay que acatar lo que pide el jefe aunque no se comprenda lo que pide”, etc... Nuestro modo de ver es que paradójicamente, estas últimas serán las que tendrán mayores dificultades para moverse en las empresas emergentes en las que las personas necesitarán estar con autoconfianza para innovar, para desaprender, para comprometerse, para discrepar, para cambiar de opinión, etc. En otros ámbitos también encontramos la contracara del adaptarse: los alumnos en las escuelas aprenden a dar exámenes más que a aprender… Ellos se adaptaron y comprendieron muy bien la lógica del sistema y cuáles son los resultados que se valoran… Es más valorado aprobar exámenes que aprender...

El corolario de todo esto es la falta de responsabilidad, de involucramiento, la resignación, el hastío y el resentimiento que encontramos en la mayoría de las organizaciones que, progresiva e invisiblemente para ellas mismas, van perdiendo su mayor capital: la creatividad, el compromiso y el amor de su personal con su hacer cotidiano y donde la desconfianza es uno de los tantos costos ocultos que no figuran en los balances...

Dado que el trabajo de hoy es básicamente no manual, necesitamos proveer capacitaciones “centradas en las personas que operan con herramientas y modelos” y no sólo entregar herramientas y modelos....Postulamos ... que la capacitación emergente tiene que ver con proveer habilidades comunicativas que transformen nuestros modos actuales de convivencia facilitando el aprendizaje y las conversaciones. Esto es lo que hace un Consultor de Coaching Ontológico al intervenir en una organización: generar conversaciones que revelen los modelos mentales y emocionales que limitan el desempeño de las personas y equipos para desaprender comportamientos que ya no les sirven y reaprender otros más efectivos para ellos y la organización toda.

La facilitación del aprendizaje que realiza un Consultor de Coaching Ontológico adquiere pleno sentido en un mundo en permanente cambio como el que nos toca vivir donde lo único que no quedará obsoleto es el desarrollo de la capacidad de aprender, desaprender y reaprender. Nuestro desafío como Consultores de Coaching Ontológico en una cultura donde más de una vez se premia el saber y no el aprender es crear las condiciones para desaprender sin perder la autoestima y reaprender recuperando el entusiasmo a través de una metodología muy centrada en las interacciones cotidianas de los aprendices. La Facilitación Ontológica comprendida como un abordaje que hace fluir las conversaciones entre pares adquiere relevancia suma en un momento en que las brillantes individualidades no están pudiendo con la complejidad que nos presenta el mundo (y por tanto están pagando las consecuencias desde lo físico y/o lo psíquico además de la progresiva ineficacia en su gestión). De este modo, necesitamos desarrollar efectividad en las relaciones y esto es una actividad estrictamente conversacional: para coordinar con otros, lo que hacemos es básicamente hablar y escuchar. Integradas estas habilidades de facilitación de aprendizaje y de conversaciones en competencias de Consultoría de Coaching Ontológico, los managers tienen la misión ya no de controlar y castigar a los trabajadores sino de identificar y disolver los obstáculos que limitan el desempeño de su gente. Por tanto estas personas necesitan saber no sólo hacer bien lo que tienen que hacer sino disponer de competencias para mostrar un rumbo, alinear, motivar e inspirar a su gente, generar confianza, sentido de la responsabilidad, compromiso y capacidad de aprendizaje e innovación.

El desplazamiento señalado implica poner el foco en las personas cuando la tendencia predominante de la época es a tomar al ser humano como un recurso descartable. Esta forma de trabajo no solo es generadora de malestar, estrés y sufrimiento sino que además pone en peligro la supervivencia de las organizaciones de hoy.

CONSULTORÍA EXPERTA O TRADICIONAL Y CONSULTORÍA DE COACHING ONTOLÓGICO

Si bien hemos referido de distintos modos a la Consultoría de Coaching Ontológico, dejamos para esta última sección la distinción entre este abordaje y la Consultoría Experta que enfatiza en lo siguiente: Considera que sus diagnósticos “definen lo que REALMENTE pasa". Tiene un trasfondo fragmentario que contempla lo siguiente: Abordaje de “su parte” sin considerar el impacto de su hacer en el resto. Disociación muchas veces entre el abordaje profesional y la coherencia con el moverse en su propia vida. La Consultoría Experta, (una persona o una empresa especializada en "lo que los managers de una compañía definieron como aquel/aquellos que podrán cubrir “el problema que definimos tener"), se encarga de confirmar y profundizar el diagnóstico que hicieron los managers (que también consideran que su diagnóstico es lo que REALMENTE pasa) y luego aconsejar o proponer las acciones necesarias para cambiar la situación (investigación de mercado, seleccionar personal, etc.). La Consultoría de Coaching Ontológico presupone algo aparentemente obvio: que las personas tomamos decisiones CON CIERTOS CRITERIOS DE PERCEPCIÓN Y NO OTROS Y POR TANTO CON CIERTAS MOTIVACIONES Y NO CON OTRAS a las que a menudo estamos ciegos no porque seamos “tontos” sino porque venimos de una tradición de veinticinco siglos en las que aprendimos que nuestras opiniones describen “La realidad”.

Hoy, gracias al aporte de la biología del conocimiento, la física cuántica y otros abordajes de la cognición humana, podemos observar que a los seres humanos no nos es posible acceder a lo que llamamos “realidad” pues no tenemos los mecanismos biológicos de percepción para hacerlo. A lo que sí tenemos acceso es a nuestras interpretaciones de los resultados o hechos que percibimos. Es por ello que las interpretaciones que damos y/o nos damos son decisivas para lo que nos es posible hacer y también lo es el aprender a escuchar las interpretaciones que dan los demás sobre los mismos hechos que a menudo difieren mucho más de los nuestros de lo que hubiéramos supuesto. En este contexto distinguimos Consultoría de Coaching Ontológico como el abordaje que permite a las organizaciones en general y a las personas en particular, observar las formas de articular las interpretaciones de sus problemas con vistas a mantenerlas, modificarlas en parte y/o soltarlas definitivamente para dar lugar a otras que posibiliten el logro de los resultados buscados. Desde la Consultoría de Coaching Ontológico interpretamos los diagnósticos de la organización como una expresión de su propia manera de observar y no como una descripción de "lo que ocurre en realidad". Es importante aclarar que no estamos diciendo que la Consultoría de Coaching Ontológico sea mejor que la Consultoría Experta. Son enfoques distintos y complementarios. A los efectos de distinguir rápidamente estos abordajes distintos y complementarios de consultoría ofrecemos el siguiente cuadro:

Consultoría Experta Consultoría de Coaching Ontológico

Entrega conocimientos Genera aprendizaje

Da soluciones Posibilita interpretaciones de mayor capacidad de acción. Analiza las partes Observa las relaciones

Actúa sobre problemas existentes Cuestiona la naturaleza del problema

Se centra en dominios específicos Visión Sistémica y Holística.

Aconseja Muestra

Énfasis en las técnicas Énfasis en la interrelación de las personas

Por tanto el desplazamiento que proponemos basándonos en el aporte de Rafael Echeverría en su reciente obra LA EMPRESA EMERGENTE, en materia de capacitación y consultoría es la siguiente:

Consultoría Tradicional Consultoría Emergente

De: Autoridad basado en el modelo del capataz A: Autoridad basada en el modelo del facilitador del aprendizaje y de las conversaciones (consultor de C.O.)

De: Entregar información y técnicas A Proveer reflexión sobre los “modos de solución” vigentes. De: Emocionalidad de la exigencia y el miedo A: Emocionalidad de la responsabilidad autónoma y la confianza.

De: Aprendizaje centrado en la repetición de la acción A: Aprendizaje centrado en la reflexión sobre lo realizado.

De: Profesional que “opera su parte” disociado de las “otras partes” y no responsable por el conjunto A: Profesional que opera holograficamente en forma integrada y responsable por el conjunto del que se siente parte.

Planteados los distintos abordajes de consultoría así como el desplazamiento propuesto, surge reflexionar sobre la importancia de lo señalado por W.E. Deming, respecto de que “Nada ocurre sin transformación personal” y a la vez sobre la necesidad de intervenir a nivel del vínculo ENTRE las personas.

La transformación personal es tan importante como la transformación interpersonal sobre la que la Consultoría de Coaching Ontológico interviene en forma decisiva y potente pues aborda las relaciones y no las partes por separado. Creemos que la Consultoría de Coaching Ontológico posibilitará el proveer esta nueva mirada fundamental para transitar estos tiempos con el fin de facilitar el tránsito por la brecha de considerar la importancia de las personas en el enfoque emergente y “lo descartables” que hoy están siendo consideradas.

Ojalá este trabajo resulte inspirador para seguir construyendo este ambicioso modelo de transformación colectiva.

Lic. Marcelo Krynski
CrearContextos Consultora Buenos Aires, Marzo de 2004 - Lic. Gustavo Alejandro Diez Manager www.crearcontextos.com gdiezarrobacrearcontextos.com mkrynskiarrobacrearcontextos.com

COACHING ONTOLÓGICO Y "EL MUNDO QUE QUEREMOS VIVIR"

2008-07-07T10:13:00.000-07:00

¿Qué es El Coaching?:

- Es una disciplina práctica que facilita el Aprender a: Observar, Pensar, Sentir y Hacer de formas diferentes, por consiguiente lograr diferentes Resultados en diferentes ámbitos: trabajo, familia, pareja, etc. y vivir una Vida plena.

¿Porqué estos nombres: Coach y Coaching?.

- Este nombre surge del deporte. donde se observaba que por la intervención de una persona -que si bien no jugaba

- cambiaba el resultado individual y del equipo, esta persona era El Entrenador ó Coach. Y Coaching entonces, era entrenar a otro /s.

¿Cómo fue evolucionando a diferentes tipos de Coachings?

- Luego de lo deportivo ya no alcanzaba con “hacer de una forma diferente”. Surgieron necesidades más complejas frente a un “Nuevo Escenario Histórico”, emergente de modelos sociales, económicos y políticos en crisis, a esto se sumaron los grandes avances tecnológicos y sobre todo en el campo de la comunicación. Todo esto se traduce en cambios de paradigmas, y tal vez el más grande es el que nos desafía a repensar lo que significa “ser humano”. De aquí se desprende el término “Ontología” (ciencia o estudio del Ser), que tiene más de 25 siglos, pero adquirió otras dimensiones y uso en estas últimas décadas por el avance conjunto de diversos ámbitos científicos y filosóficos.

¿Por eso el término Coaching Ontológico?

- Sí. Cada proceso relevante se interroga sobre el sentido de ser humano. Es este el espacio de aprendizaje donde trabaja el “Coaching Ontológico”, y es aquí donde radica la gran diferencia con otros coachings. Nosotros apuntamos además de mejorar las acciones, mejorar las relaciones y con-vivencia, a liderar nuestros sueños, a evolucionar y refinar “nuestra forma de ser”, y lograr así que “nuestra vida” fuese una experiencia divertida y placentera.

¿Cuáles son la herramienta del coach y en qué consiste el trabajo?

- La principal herramienta del coach radica en la pregunta. El trabajo consiste en la detección de los obstáculos o límites de la Persona o el Equipo y que son causa de conflicto, muestra la relación de las acciones con los resultados y con el tipo de Observador que está siendo esa Persona. A partir de allí ofrece otras posibilidades, interviniendo sobre las 3 coherencias del Ser: Cuerpo, Emociones y Lenguaje. Esto lo realiza a través de conversaciones, ejercicios y/o dinámicas experienciales. Se abren nuevas formas de Observar, de Ser y Hacer, pudiendo facilitar así los resultados buscados. El coach opera en 2 ámbitos, El Observador y El Sistema.

¿Cómo es esto del Observador y el Sistema?

- Cada Persona, por su historia y experiencias puede ver el Mundo de una forma diferente. El Sistema tiende a “normalizar” las formas y los resultados. Esto es causa de sufrimiento tanto en los Individuos como en las Organizaciones, simplemente por “No Aceptar las Diferencias”. Nosotros buscamos las formas de unir las diferencias, entre lo que es y lo que quisiera ser, expandiendo las formas de observar y observar-se y a su vez como intervenir flexibilizando el sistema. Uno de las teorías que sustentan nuestro trabajo proviene de la Biología Cognitiva y se denomina Autopoiesis, que es la facultad de todo Individuo o Sistema de crearse a sí mismo. Nosotros creemos fielmente que somos el resultado de nuestras creencias y acciones. En el Programa anual de formación de Coaches (PRACTyCO) profundizamos en todo esto. ¿En qué consisten y como se ven los cambios? Nosotros como Misión y trabajo apuntamos a que cada uno se encuentre a sí mismo, desnude su sabiduría y expanda sus dones y que los equipos produzcan y convivan placenteramente. Al final de un Entrenamiento, el Programa anual o de una intervención individual o consultoría en una Empresa, los cambios muchas veces se ven en resultados tangibles y otras en cosas que no se ven pero se sienten cuando nos escriben un mail, cuando nos vemos en una cena o nos reencontramos en la calle, y tan solo una sonrisa o una palabra me puede mostrar que esa persona ve la Vida de una forma diferente, su corazón está más cerca de su cabeza.

- Se lo puedo resumir con un antiguo cuento zen: “Una vez un discípulo fue a ver a su maestro con la siguiente pregunta:

Maestro ¿podría Usted decirme cuál es la diferencia entre un hombre ignorante, un intelectual y un hombre sabio?.

Muy simple hijo mío, el ignorante es aquel que frente a una noche tan bella como esta va mirando hacia el suelo sin saber siquiera que el cielo está allí. El intelectual en cambio se interesa, cuenta los millones de estrellas y astros, los clasifica y saca conclusiones.

Maestro... dígame ¿Y el sabio? preguntó el joven, apurando la respuesta que más le interesaba. -

El sabio – contestó el anciano - simplemente mira hacia arriba y disfruta el placer de la noche.

De qué vale contar y saber ¿cuántos dientes tiene una sonrisa?

La Fortaleza de un Coach reside en preguntas que muestren los límites, el conflicto entre lo que hay y lo que quisiéramos que hubiera. Un vez me preguntaron:

“si tuviese que elegir dos preguntas que pudieran cambiar el Mundo, ¿cuáles serían?. No sé si cambiaría “El Mundo“ –contesté- pero yo preguntaría a las madres, a los empresarios, a los profesores, a los niños: ... ¿Cómo es el Mundo que tenemos y Cómo sería el que queremos vivir?.

Daniel Elfenbaum - consultoraalasarrobafibertel.com.ar
Consultor de empresas desde su Consultora Alas. www.consultoraalas.com.ar

COACHING ONTOLÓGICO UNA DISCIPLINA ADMINISTRATIVA PARA LAS ORGANIZACIONES DE ÉXITO EN LAS SOCIEDADES DEL ENTENDIMIENTO Y EL CONOCIMIENTO

2008-07-07T09:56:00.000-07:00

En tiempos de cambio, quienes están dispuestos a aprender heredarán la tierra, mientras que los que creen que ya saben se encontrarán hermosamente equipados para enfrentarse a un mundo que dejó de existir. Eric Höffer.
A. Coaching Ontológico, el arte de la transformación creativa.

Primero que todo es muy importante aclarar lo que entendemos por Coaching Ontológico, ya que pueden haber muchas interpretaciones al respecto, sobre todo cuando lo relacionamos con el concepto de entrenador de un equipo. En este caso el entrenador o coach define autocráticamente las estrategias y las tácticas que los jugadores deben obedecer y realizar en la cancha con el fin teórico de lograr los resultados perseguidos por él, en este sentido el coach se convierte en la persona que manda, controla, evalúa y define cómo tiene que comportarse cada jugador en el terreno de juego, como si cada uno de ellos, los jugadores, fuese una ficha de tablero que puede ser movida a conveniencia de los resultados e intereses que busca el coach, sin importar lo que la ficha piense o sienta, la ficha es inerte y debe ser movida por la mano del jugador de tablero porque ella no tiene ni inteligencia, ni conocimiento, ni energía que la defina como autónoma y conocedora de sus propios movimientos, en fin esta realidad la podríamos denominar como un mundo mecánico. En una gran mayoría de las organizaciones actuales, este comportamiento ha sido asimilado por el de jefe, el gerente y en el mejor de los casos el del líder, no obstante su comportamiento sigue siendo el de un capataz o entrenador de equipo o coach. Es importante recordar que se entrena a los animales y que el entrenamiento se entiende como un proceso mediante el cual se logra que los animales realicen tareas simples y rutinarias a cambio de una simple recompensa. El entrenador en su condición de capataz, de “manda-más” o de “sumo pontífice”, promueve el subdesarrollo del ser humano reduciéndolo a un comportamiento similar al del animal, al obligarlo a comportarse de la misma manera que aquel, y esperando como respuesta su obediencia irrestricta a las órdenes impartidas, tanto verbalmente como por medio de los procedimientos administrativos. En esta realidad el control y las responsabilidades de las gerencias se confunden y se hacen sinónimas. Lógicamente este patrón de comportamiento gerencial, normal en la ortodoxia administrativa, considera a las personas como una pieza de una maquinaria llamada empresa, y por ello las individualidades y las diferencias humanas y sus capacidades auto-poiéticas siguen siendo ignoradas, dando campo a las estandarizaciones humanas, propias de las piezas de los engranajes de la maquinaria empresarial.Situación que ha producido organizaciones sobre-administradas por una nube muy densa de procedimientos, lineamientos, normas, edictos, sentencias, manuales y declaraciones que limitan e invisibilizan al ser humano como ente único, creativo, innovador, comprometido y auto-poiético, al reducirlo simplemente a un par de manos ocupadas en realizar trabajos fragmentados, muy simples y repetitivos aprendidos por entrenamiento. Pareciera muy lógico entender las organizaciones como máquinas si nos remontamos al advenimiento de la empresa moderna y recordamos como estaban organizadas las empresas en lo que se llamó la revolución industrial, o de segunda ola como la definió Alvin Toffler; tiempo en el que las sociedades se caracterizaron por un exceso de demanda sobre oferta donde todo o casi todo lo que se producía, si tenía un buen precio, se podía fácilmente negociar en el mercado, haciendo que las empresas se concentraran sistemáticamente en la producción, en buscar su eficientización mediante programas de reducción de costos y una UTILIZACIÓN EFICIENTE CON MAYÚSCULA, de la mano de obra, para lo cual se utilizaron métodos deductivos, propios de los sistemas cerrados o ciencias exactas, mediante los cuales el trabajo se fragmentaba en unidades de trabajo simples y elementales que cualquier persona, sin importar su educación o sus capacidades cerebrales, podría realizar una vez entrenado. La mano de obra, como se le denominó a esta tarea humana, no piensa, no propone nuevas y novedosas formas de hacer el trabajo, porque esta labor de pensar estaba reservada a los ingenieros que eran los que estudiaban y proponían las formas de realizar las tareas de la manera más eficiente mediante el uso y la aplicación del método de tiempos y movimientos. Hoy la realidad empresarial, social y económica no es la misma, no obstante estos principios prevalecen en las organizaciones actuales, nada más que maquillados con diferentes matices que pretenden obviar esta realidad y para muestra un botón: la gran mayoría de las nuevas modas administrativas siguen ocupándose de las técnicas, de las formas, de las recetas que proponen formas de hacer el trabajo y siguen haciendo invisibles a los seres humanos que realizan el trabajo. Y con esos principios quieren gerenciar organizaciones exitosas en las sociedades del entendimiento y el conocimiento; nada más absurdo. Las organizaciones del siglo XXI, por estar inmersas en ambientes económicos y sociales caracterizados por una velocidad de cambio en aceleración continua, sin rumbo predecible, deben procurar ser intensivas en creatividad, en pensamiento, en conocimiento y al estar envueltas en tecnologías alucinantes su capacidad de respuesta debe ser instantánea o a flor de piel, tanto para dar respuesta oportuna a los cambios ocurridos en el entorno, como también para ser propositivas cambiando el entorno.La gestión estratégica, no la planificación estratégica que tanto mal le ha causado a nuestras organizaciones, será la que le dará capacidad a las organizaciones para que puedan tener éxito en este siglo. Ahora bien, la gestión estratégica así entendida debe estar cimentada en el Coaching Ontológico, porque son la creatividad humana y todas sus potencialidades las únicas energías que pueden hacer de las organizaciones fuentes de éxito y excelencia como entes promotores de riqueza y bienestar social. Las capacidades intelectuales de las personas o el nuevo verbo: “cerebro de obra” son los pilares del nuevo orden administrativo. La gestión estratégica debe promover el uso intensivo del Entendimiento y el Conocimiento por medio de los procesos de descubrimiento y potenciar intelectual que promueve la disciplina del Coaching Ontológico.

Ahora bien, el Coaching Ontológico por ser una disciplina que se ocupa de ayudar a los colaboradores para que descubran sus capacidades intelectuales innatas por medio del uso apropiado de la ontología del lenguaje y teniendo como paradigmas sustentadores los de la nueva ciencia, se convierte en el medio para que organizaciones y empresas busquen sus realizaciones como consecuencia de la utilización de las capacidades humanas que residen potencialmente en la mente de toda su gente.

Es la ontología del lenguaje y su comprensión como generativo del devenir humano lo que hace que las personas se descubran y tomen conciencia de sus capacidades para que trabajando en conjunto se sientan capaces de realizar trabajos que les eran imposibles de lograr bajo los esquemas ortodoxos de la administración. El Coaching Ontológico entonces, al promover el desarrollo de las empresas por medio del desarrollo intelectual de las personas, nos hace concientes que casi todas las técnicas administrativas aplicadas hasta el día de hoy, son insuficientes y en muchos casos contraproducentes para administrar organizaciones con éxito, empresas en las sociedades del entendimiento y el conocimiento. El proceso creativo que promueve la disciplina del Coaching Ontológico ocurre como consecuencia del afilamiento continuo del poder intelectual y creativo de los colaboradores empresariales que se realiza en los procesos conversacionales, mediante los cuales tanto el conocimiento como el entendimiento se crean cuando se comparten, siendo su comportamiento muy similar al de los cuchillos de cerámica, que se afilan con el uso, es decir entre más se usan más se afilan, así es la mente humana, realidad que el Coaching Ontológico tiene muy clara.

Peter Drucker afirma que hay dos tipos de trabajo, el manual o mecánico y el no manual o intelectual, el primero es el sustento de la ortodoxia administrativa porque es controlable, es obvio, se estructura deductivamente y se aprende por entrenamiento, además está en el dominio del hacer. El otro tipo de trabajo, el intelectual no es controlable, no es obvio, es inductivo y creativo y brota del ser cuando éste lo practica y lo comparte con los demás. Lógicamente los principios clásicos de la administración no pueden aplicarse a la administración del trabajo no manual, éste demanda nuevos principios y nuevos métodos que se desarrollan al amparo de la nueva ciencia, llámese esta mecánica cuántica, teoría general de sistemas o teoría de la relatividad, entre otras.

La visión espiritual y trascendente de la nueva ciencia es totalmente congruente con la filosofía de Coaching Ontológico.

El Coaching Ontológico es la disciplina que conduce al ser humano a la comprensión del ser humano en sí mismo, de la comprensión integral de su entorno y de la identificación de acciones efectivas para reconstruir esa realidad mediante sus acciones creativas e innovadoras, todo lo cual se logra mediante la ontología del lenguaje y la comunicación asertiva. El Coaching Ontológico en primer lugar se ocupa del desarrollo del SER y como consecuencia de éste en la creación del HACER. Ahora bien, el desarrollo del ser se promueve primordialmente por el arte de soplar las brasas cerebrales de los colaboradores para que éstos descubran sus capacidades y potencialidades, para que las pongan a disposición de los demás, para que generen de esta manera un entendimiento profundo y holístico de la realidad, y a partir de ella sean capaces de realizar cambios profundos en los modelos de desarrollo sintonizados ecológicamente con el entorno en la creación de sociedades más justas y equitativas.

Claro está que para poder realizar estos cambios, las empresas y organizaciones deben ser eficientes y efectivas tanto en el uso de los recursos, como en los bienes y servicios que proveen a la sociedad para que ésta alcance estadios de bien-estar más solidarios.

Emerge naturalmente de este trato ambientes de auto motivación, de conciencia, de confianza, de creatividad y sobre todo de insatisfacción creativa que nos impulsa a ir en pos de lo nuevo, de lo más avanzado, para estar siempre en la punta de lanza de la intelectualidad y el proponer, con el fin de mejorar lo que se tiene y lo que se es, sin importar lo bueno que en la actualidad puede ser. Coaching Ontológico también significa un proceso de desarrollo humano infinito que se logra mediante la utilización de una síntesis intra disciplinaria que integra mentalmente la ciencia exacta, las artes y la filosofía con el fin de lograr un conocimiento integral de las diferentes realidades, preparándolo para comunicarse asertivamente y relacionarse efectivamente con su entorno obteniendo así resultados sorprendentes en el trabajo, que no podrían haberse logrado con la simple aplicación de la ortodoxia administrativa.

Una de las habilidades más importantes que promueve el Coaching Ontológico es el aprender a aprender, y sobre todo aprender a desaprender, porque solo así podemos satisfacer el apetito insaciable de la aventura de descubrir nuevos conocimientos y puntos de vista, tanto de nosotros mismos como de otras personas, y entendernos como seres en un devenir continuo e infinito que por ser seres diferentes siempre, interpretamos siempre la realidad de formas diferentes.

En consecuencia el Coaching Ontológico por estar sustentado en los paradigmas emergentes, y en contextos cambiantes e impredecibles, es la disciplina mejor preparada para entender y solucionar las realidades de la modernidad. El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora conjuntamente, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafía respetuosamente los modelos mentales de los colaboradores para que éstos desarrollen una nueva mirada que permita el auto-descubrimiento y el descubrimiento de nuevas y creativas acciones y posibilidades de actuar bajo una conciencia personal y social. El Coach Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y los equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias estáticas y ortodoxas, por estrategias vivas e inteligentes que se adapten cada instante a las necesidades cambiantes del entorno, así como que sean capaces de cambiar las realidades. Para que este enfoque se haga realidad debemos luchar con una realidad fatua que muestra que aunque en el pasado las gastadas fórmulas pudieron haber dado resultados, ahora de seguro no pueden darlo. El coach ontológico es entonces, un guía, un retador, un incitador, un provocador del intelecto humano quien busca siempre cuestionar lo establecido con el fin de encontrar una mejor y óptima forma de hacer las cosas de la cual nos sintamos orgullosos. Tanto el coach como los coachees siempre deben estar inspirados por una poderosa ilusión de futuro que promueva su posibilidad de realización por medio de técnicas y formas que tal vez en la actualidad no existan, pero que hagan que éstas se desarrollen al calor de aquella con el fin de lograrla.

El aprendizaje entendido y continuado durante toda la vida, el lenguaje, la creatividad y el ingenio humano son las “herramientas” fundamentales del coaching ontológico. Aprendizaje es acción. Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas más importantes de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida. Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos! Y también ser responsables por la sociedad y el entorno que heredaremos a nuestros hijos. La disciplina del Coaching Ontológico se implementa en las organizaciones y empresas por medio de un proceso de coaching ontológico, el cual consta de tres subsistemas a saber: Primero, el subsistema de coaching ontológico “uno a uno” que consiste en reuniones individuales con todos los participantes del proceso, en primera instancia con las jefaturas con el fin de recabar sus brechas, sus inquietudes y sus puntos de vista sobre las expectativas del proceso, así como para hacer evidente el compromiso que asumen a la luz de la nueva disciplina, y en segunda instancia con cada uno de sus colaboradores con el fin de detectar sus sueños personales, sus brechas y sus puntos de quiebre. Esta socialización genera en principio un ambiente propositivo y propicio para afilar el cerebro en el segundo subsistema. Segundo: este subsistema se denomina “soplando las brasas” porque es en él donde realiza el “bolo alimenticio cerebral” que capacita a los coachees para que miren el mundo con nuevos ojos producto de reconocerse en todos aquellos ámbitos humanos que habían estado vedados y que habían limitado su potencial de desarrollo, y a partir de allí inicien una recreación individual de la persona que cada uno de ellos es, dejándolos preparados para cambiar las realidades organizacionales o sistemas dentro de los cuales realizan sus trabajos. Tercero: este subsistema se denomina la “creación del rincón ecológico” y es el que permite la sostenibilidad y la efectividad de la disciplina del coaching ontológico, que se logra mediante un acompañamiento-guía en la implementación de los cambios requeridos en los sistemas administrativos para que las nuevas formas de realizar el trabajo sean una realidad. Y por último el cuarto subsistema, “aseguramiento de la gestión” se propone realizar una intervención trimestral, o cuando la empresa lo requiera, con el objetivo de alinear nuevos colaboradores y hacer ajustes y cambios que aseguren la transformación creativa y continua de la organización con las demandas de su entorno de negocios.

Epílogo

“la empresa tradicional ha muerto y todavía no ha nacido el tipo de empresa que la reemplazará”Rafael Echeverría

Como se podrá colegir la disciplina de Coaching Ontológico se fundamenta en los paradigmas de la nueva ciencia al concebir a las organizaciones como sistemas abiertos autopoiéticos que definen su camino en un devenir creativo; en los conceptos de coaching que promueven el descubrimiento de las capacidades innatas de los seres humanos, ignoradas por la ortodoxia administrativa; en la ontología del lenguaje como caldo de cultivo del desarrollo humano que se realiza por medio de procesos de comunicación asertivos y generativos; en la importancia del trabajo no manual o intelectual que se realiza por medio de procesos conversacionales para lograr que la creatividad y la innovación se conviertan en la punta de lanza del éxito organizacional; y por último, en la recreación continua de los sistemas de trabajo, para que sean flexibles e impulsadores de culturas organizacionales que promuevan ambientes laborales proclives al crecimiento espiritual e intelectual de los colaboradores, así como al trabajo sinérgico orientado hacia la excelencia del servicio que prestan, tanto a otros colaboradores internos, como a todos sus clientes. El Coaching Ontológico así concebido es la base para entender que el trabajo en las organizaciones es naturalmente sinérgico e interdependiente, interdisciplinario y de ayuda mutua, donde ninguna de las partes o departamentos es más importante que las otras, y donde la coopetencia, que es el arte de colaborar desde mi competencia, es la mejor forma de lograr resultados empresariales que ninguna de los departamentos puede lograr por sí solo. Es la base para entender el liderazgo no como una debilidad que crea dependencia, sino como una energía liberadora que impulsa a los colaboradores a conformarse en auto-líderes, y a contribuir en la creación de ambientes autopoiéticos. La calidad desde esta nueva perspectiva, ya no se visualiza como el apego ciego a normas que invisibilizan a las personas, sino como la capacidad creativa para sorprender a los clientes con servicios a su medida, que la competencia no puede igualar. Por medio del Coaching Ontológico se crean empresas y organizaciones inteligentes capaces de cambiar las realidades. Es un medio único para preparar empresas y sociedades para insertarse con ventaja en un mundo globalizado haciendo uso de sus ventajas competitivas y del “cerebro de obra” para crear realidades inexistentes. Las estrategias de “océano azul”, son consecuencia del Coaching Ontológico. Las estrategias empresariales y la planificación de las labores planificables, se realizan y conciben ya no desde las perspectivas ortodoxas de normar, ordenar, controlar, mecanizar y poner en un orden lógico de causa-efecto y lineal toda una serie de acciones y procesos de trabajo que por ser meramente mecánicas no admiten interpretación por parte de nadie, sino, todo lo contrario, un irrestricto apego a dichas normas.

Entonces esta máquina organizativa propia del pasado de la administración, debe dar paso a organizaciones que se conduzcan por medio de estrategias creativas e innovadoras, flexibles y plásticas que aprovechen la impredecibilidad del cambio al entenderlo como oportunidades únicas para hacer pionera a la empresa. La estrategia del Coaching Ontológico debe ser entendida como el arte de la transformación creativa, porque a partir de ella la conducción de organizaciones no puede realizarse desde las alturas de las jefaturas utilizando indiscriminadamente el control como arma de uso universal para el sometimiento de la empresa, sino, haciendo uso del conocimiento y el entendimiento de su gente como fuentes inagotables e infinitas para crear y recrear continuamente las organizaciones. Debemos dejar en claro que las herramientas de la ortodoxia administrativa se muestran incompetentes para tratar estas nuevas realidades y sería una locura pretender administrar empresas del Entendimiento y el Conocimiento con dicha ortodoxia. La planificación por ser una derivación de las ciencias exactas sólo es aplicable a aquellos procesos lineales, repetibles mecánicos y cuantificables, no así a aquellos cualitativos, no lineales, impredecibles e inductivos propios de las organizaciones donde todas las personas son actoras. Sólo cuando el ser se define a sí mismo como espectador, amo y señor de lo creado por él mismo y a su servicio, puede ver y controlar su creación en todas sus dimensiones, puede entender las causas y efectos de todo lo creado por él, en fin puede realmente controlarlo; pero cuando el ser humano es parte de la realidad, realidad que él no creó, ni puede controlar, ni puede entender en todas sus dimensiones, estamos ante una realidad muy diferente que no puede ser planificada como ciencia exacta, ya que no existen relaciones de causa efecto, ni linealidades predecibles que validen sus propios métodos. Entonces la realidad concebida cambia y cambian también los métodos para entenderla y tratarla. Al respecto Francis Bacon afirma: “Pero los hombres deben saber que, en el teatro de la vida humana, ser espectadores sólo está reservado a Dios y a los ángeles”.

La estrategia creativa se vive, está inmersa en el ser, se siente, se guía por medio de acciones que potencian el entendimiento y el conocimiento de las personas, se nutre de ambientes de confianza, de compromiso, generando trabajo con-sentido e importante, alimentado de un aprendizaje interesado y continuo que afile constantemente las capacidades cerebrales de los coachees. La estrategia creativa del Coaching Ontológico, desarrolla las capacidades cerebrales, enciende y atiza la hoguera creativa e innovadora de las personas que conforman la organización. Es por ello que necesita no de jefes tradicionales, sino de sopladores de brasas que se realicen potenciando lo mejor de su gente, ayudándoles a descubrirse y a ponerse en el camino de la excelencia. Este Coach, debe ser entonces maestro, retador, guía, compañero y no “sumo pontífice”.

“Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas, sino hacerles ver la suya propia”Goethe

“La imaginación es más importante que el conocimiento”Albert Einstein

Nota de Interés:“Sólo unos años atrás, cuando los beneficios y los grandes desarrolladores estuvieron en boga, los gigantes corporativos hablaban del coaching sólo como una teoría sicológica que erosionaba la consecución de sus objetivos, la pregunta común era, dónde está el retorno de esta inversión, cuál es?… aún las compañías más progresistas, las cuales habían tratado las tendencias de “administración de la calidad”, seminarios de la excelencia, los “siete hábitos de la gente altamente eficaz”, colocaron el coaching en sus columnas de gastos. Qué logró que estas compañías cambiaran su opinión? (Jay MacDonald- Bankrate.com). De acuerdo con el Estudio MetrixGlobal de 2001, de una de las compañías incluidas en la lista de las 500 de Fortune, el coaching ejecutivo retornó más de $5 por cada $1 invertido, 529% en beneficios financieros significativos para la compañía y beneficios intangibles. Cuando además de los beneficios financieros, se consideró la retención del colaborador, la medición del “ROI” fue del 788%. (Bankrate.com).

Manuel Enrique Rovira Ugalde
Coach-Líder
mroviraarrobafusioncr.com

¿QUÉ ES LA CONSULTORÍA DE COACHING ONTOLÓGICO?

2008-07-07T09:45:00.000-07:00

En los últimos cincuenta años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física cuántica, la biología del conocimiento, la teoría de sistemas y ciertas corrientes filosóficas, han contribuido al surgimiento de nuevas interpretaciones del fenómeno de los seres humanos trabajando juntos.
En ese contexto y desde el año 1991 Julio Olalla y Rafael Echeverría propusieron formar coaches ontológicos como una nueva profesión que posibilitara intervenir en los modos de observar y observarse de las personas con el fin de facilitarle la conexión con sus aspiraciones. En esa deriva nos formamos un grupo de latinoamericanos que luego nos convertimos en colaboradores estrechos de estos chilenos hasta que los caminos se fueron abriendo lo que incluyó incluso la separación de estos grandes maestros en 1997. Es por ello que en este trabajo propondremos lo que entendemos como coaching ontológico y como Consultoría de Coaching Ontológico la Dra. Olga Suárez, quien escribe a partir de nuestra experiencia concreta como consultores de coaching ontológico. Para comenzar la palabra "Coaching" significa "Entrenamiento". "Ontología el Lenguaje" es el estudio del Ser Humano desde la comprensión que es el lenguaje lo que nos constituye y nos distingue como humanos. La palabra coaching es bien conocida en el ámbito de los deportes donde el coach es el director técnico que le dice al jugador o a los jugadores lo que tienen que hacer. El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer. Más bien explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones que suelta si no hacen contacto con el mundo de intereses del aprendiz y considera, si este último las valida con el fin de desafiar con respeto los modelos mentales y emocionales que le dificultan a este, el acceso a los objetivos que pretende para diseñar en conjunto acciones con las cuales sostener en el tiempo la nueva mirada desarrollada. En este contexto queremos ofrecer la comprensión que nosotros hacemos de COACHING ONTOLÓGICO para luego explayarnos en lo que entendemos como CONSULTORÍA DE COACHING ONTOLÓGICO.

El COACHING ONTOLÓGICO es un tipo de conversación que sostiene un aprendiz con un coach ontológico a partir de un pedido expreso del primero que considera que hay ciertos resultados que le importan y no está pudiendo encontrar los recursos para lograrlos, que le posibilita desafiar respetuosamente sus formas de pensar, actuar y relacionarse con las personas con quienes interactúa a diario (clientes, colaboradores, empleados, proveedores, etc.) con el fin de facilitarles el acceso a resultados extraordinarios. Durante muchos años los que nos fuimos formando en coaching ontológico tuvimos dificultades para definir lo que hacíamos y aún hoy muchos profesionales las siguen teniendo. Nos interesa en este trabajo mostrar que luego de una conversación de coaching ontológico una persona puede realizar acciones que no les estaban disponibles antes y que estas acciones no llegan como consecuencia de inducción, consejo y/o recomendación del coach ontológico sino que surgen de la exploración e intervención realizada en conjunto. En este tiempo fuimos observando que el abordaje individual tanto en una conversación de coaching ontológico cara a cara como en una sala era muy poderoso y lo que hicimos fue desarrollar una "arquitectura del coaching ontológico" o un "mapa de ruta genérico" que le posibilitara a los aprendices distinguir cuándo hacían coaching ontológico respecto de cualquier otra conversación. Sin embargo nos parecía (y nos sigue pareciendo) que el desafío mayor en este tiempo no está en la intervención en lo individual sino en el abordaje de aprendices colectivos como lo son los equipos, las organizaciones y las comunidades.

· ¿Cómo hacer que un equipo aprenda?

· ¿Cómo generar innovación colectiva en una empresa?

· ¿Cómo contribuir para que una comunidad se transforme?

Si bien coincidíamos con Deming en que "nada ocurrirá sin transformación personal" nos dábamos cuenta que la transformación personal era condición necesaria para la transformación de las organizaciones aunque no suficiente.

Allí es donde nos encontramos con el desafío de construir un modelo de intervención en los aprendices colectivos que se hiciera cargo de las incoherencias internas que surgían en forma paralela a las cuestiones que las personas individuales podían traer. ¡Los equipos, organizaciones y comunidades tenían vida propia!!!La Consultoría de Coaching Ontológico incluye todo lo dicho y desarrollado para una Conversación de Coaching Ontológico Individual y le agrega toda otra serie de elementos que hacen a la complejidad de más de dos seres humanos coordinando acciones para el logro de resultados de conjunto.

Este enfoque nos permite comprender desde una perspectiva privilegiada algunos dilemas que se viven en las organizaciones día a día: vemos por ejemplo a menudo el caso de excelentes ejecutivos conformando equipos que logran resultados poco acordes a la calidad de las individualidades.

Incluso hay otros que aún siendo muy efectivos en lo suyo, tienen dificultades para coordinar acciones con sus pares de otros sectores...O empresas en procesos de cambio que tropiezan con ciertas actitudes de sus integrantes...De este modo nos es posible intervenir en territorios que hasta ahora permanecían como "cajas negras" y que tienen que ver con el aspecto vincular de la gestión que es el soporte de toda la gestión. Si las relaciones son precarias, la gestión lo será también. Creemos por tanto que resulta vital para las compañías y las personas que las habitan contar con gerentes y jefes que a la vez sean líderes desde el enfoque del coaching ontológico (respetuosos de los tiempos, elecciones y compromisos propios y ajenos) , que sepan no sólo hacer bien lo que tienen que hacer sino también coordinar efectivamente, mostrar el rumbo sus pares y a su gente a cargo, alinearlos e inspirarlos, generando confianza, sentido de la responsabilidad, compromiso y capacidad de aprendizaje permanente.

"La confianza, el respeto y el compromiso entre las personas constituyen las piedras angulares de las organizaciones. Hasta que no se construye tal base de confianza, respeto y compromiso, es sumamente difícil instalar cualquier plan de mejoramiento." Tal como hemos dicho, la Consultoría de Coaching Ontológico asienta sus raíces en una revisión profunda de lo que significa Ser Humano y básicamente del aporte del biólogo chileno Humberto Maturana quien al igual que otros exponentes como David Bohm y Fritjof Capra desde la física cuántica muestran que a los seres humanos no nos es posible acceder a lo que llamamos "realidad" pues no tenemos los mecanismos biológicos de percepción para hacerlo. A lo que sí tenemos acceso es a nuestras interpretaciones de los resultados o hechos que percibimos. En este sentido la Ontología del Lenguaje, el Coaching Ontológico y la Consultoría de Coaching Ontológico son abordajes que cuestionan veinticinco siglos de sentido común en el cual los seres humanos dábamos por descontado que nuestro modo de ver el mundo era El modo de ser de las cosas.

Las consecuencias de este nuevo escenario ponen en jaque lo que ha sido la educación, la capacitación y la consultoría tradicional pues estamos diciendo que ningún experto puede asegurar que sus dichos reflejan "lo que realmente pasa"... En todo caso encontrará interpretaciones más o menos efectivas de un fenómeno pero no ya un diagnóstico que evoque "La realidad".

En este contexto distinguimos CONSULTORIA DE COACHING ONTOLÓGICO como el abordaje que permite a las organizaciones en general y a sus ejecutivos en particular, observar las formas de articular las interpretaciones de sus problemas con vistas a mantenerlas, modificarlas en parte y/o soltarlas definitivamente para dar lugar a otras que posibiliten el logro de los resultados buscados.

Desde la Consultoría de Coaching Ontológico interpretamos los diagnósticos de la organización como una expresión de su propia manera de percibir y no como una descripción de "lo que ocurre en realidad". Nuestro trabajo como Consultores de Coaching Ontológico no consiste en dar recetas sino en proveer nuevos encuadres en los cuales las personas, equipos, organizaciones y comunidades con sus propios recursos y los que les posibilita sus nuevas formas de ser en la interrelación, puedan inventar maneras de coordinar acciones que faciliten el acceso a los resultados que su organización y ellos mismos procuran.

Nos parece imprescindible que los equipos, organizaciones y comunidades cuenten con espacios donde poder hablar siendo escuchados con respeto y donde experimentar la potencia de conversar con otros que están viviendo situaciones similares. El desafío es grande y no podremos abordarlo en forma individual. Es por ello que estamos formando coaches ontológicos de distintas provincias argentinas para que intervengan como Consultores Externos o bien como Consultores Internos en sus compañías además de ofrecer un programa de segundo nivel para coaches ontológicos de distintas escuelas y ramas que quieran seguir nutriéndose en una red de colaboración, autonomía y aprendizaje permanente. De allí nuestra gratitud con los promotores de esta revista Puentes que nos permiten acercar esta mirada a Ud. y a la vez tener la posibilidad de recibir su feedback y seguir aprendiendo.

Desde ya aspiramos a instalar esta mirada inédita y poderosa de la Consultoría en nuestro país con el firme compromiso de alinearnos en juegos de ganar-ganar con profesionales, equipos, organizaciones y/o comunidades que comprendan la importancia de esta movida en Argentina y de la imperiosa necesidad de revisar las formas en que estamos entendiendo el fenómeno del trabajo conjunto en general y de hacer empresa en particular.

Marcelo Krynski

Este es un trabajo de autoría no publicado y protegido por las leyes de derechos de propiedad intelectual de la República Argentina. No puede ser reproducido, copiado, publicado o prestado a otras personas o entidades sin el permiso explícito, por escrito, de Marcelo Krynski.

LOS LÍDERES SON CAPACES DE TRANSFORMAR LA CRISIS EN OPORTUNIDAD

2008-07-07T09:42:00.000-07:00

Hace 6 semanas regresé de una gira de conferencias que realice en Centroamérica, esta gira fue patrocinada por la Asociación de Pequeños y Medianos Empresarios Centroamericanos.
En Guatemala conocí a Gabriel un joven de 32 años que ahora es empresario y vive muy feliz al lado de su familia después de 5 años de haber vivido y trabajado muy duro en los Estados Unidos.

Lo que me impresionó y me hizo reflexionar sobre la vida de Gabriel fue cuando el me platicó sus hazañas para lograr triunfar en los Estados Unidos.

Gabriel se desempeñó como jardinero, cocinero, y mesero en el área de New Jersey y ahora es dueño de uno de los mejores restaurantes de la región. Su sueño siempre fue regresar a su tierra natal, solamente que no deseaba regresar siendo el mismo.

¿Porque se convirtió en empresario le pregunté a Gabriel? Porque deseaba ser un líder me contestó.
¿Quien es un líder para usted le pregunté? Para mi un líder es aquel que sabe poner en orden sus prioridades de la vida, que sabe planificar, organizar, ejecutar, y sabe persistir persiguiendo sus sueños sin importar que tan difícil sean los vientos.

Cuando me fui a los Estados Unidos no sabia nada de lo que ahora soy, pero agradezco a Dios la oportunidad de haber vivido en ese país porque de otra manera no fuera quien ahora soy.

En los Estados Unidos aprendí a hablar ingles, obtuve mi GED, fui al colegio, trabajé en cosas que jamás imaginé, pero sobre todo aprendí el arte de ahorrar, y logré poner prioridades a mi vida, las planifiqué, organicé mi vida, y fui tras mis sueños y metas y estoy seguro que todas las decisiones que tuve que tomar en medio de los obstáculos me convirtieron en un líder.

Estoy seguro que la vida de Gabriel es sin duda un gran ejemplo para millones de latinos en los Estados Unidos y por eso deseo compartir con usted la importancia de adquirir liderazgo en medio de la crisis socio-económica que atormenta a toda la humanidad.

Estoy seguro que muchos latinos que dejaron familiares en su país y se aventuraron en la travesía de llegar al norte lo hicieron por la necesidad y desesperación de no haber encontrado oportunidades legitimas en sus países para sobresalir y hacer realidad todos sus sueños.

Aun en medio de tanta decadencia, inflación, y recesión económica que hay en los Estados Unidos; esta sigue siendo la tierra de las oportunidades para muchos latinos, el problema es que muchos de los que llegan a esta tierra norteña parece ser que se les olvidó a que vinieron, y hacen de todo, pero lo menos que hacen es ponerle prioridad a su vida como lo hizo Gabriel.

Son muchos los factores que componen la estructura del liderazgo pero creo que toda la nomenclatura que hace a una persona líder no sirve de nada si no pone en práctica en su vida diaria los siguientes pasos:

• Priorizar objetivos:

El ser humano tiene necesidad de alimento, ropa y vivienda; sin embargo cuando de priorizar objetivos se habla significa despertar los sentidos extra sensoriales y activar las percepciones del pensamiento y visionar la vida cumpliendo metas y haciendo sueños realidad.

Es importante hacer una lista de prioridades en mi vida y trabajar diligentemente en cada prioridad.
Priorizar objetivos significa cumplir primero con aquellas metas que tendrán mayor impacto en mi vida y en la vida de los que me rodean.

Gabriel vino a los Estados Unidos y su primera prioridad fue ahorrar para emprender su propia empresa en su país y vivir al lado de su familia.

Su segunda prioridad fue superarse como ser humano y por eso aprendió ingles, obtuvo su GED, y obtuvo diplomados en Administración de Empresas, cursos de Liderazgo.

Haga una lista de prioridades o sea una lista de todo lo que a usted desea hacer realidad y luego enumérelas del 1 al 10 y luego planifique su plan de acción.

• Aprenda a Planificar:

Muchos son los planifican pero planifican mal por eso no logran hacer realidad sus metas.
Para realizar una planificación y llevarla a cabo es necesario realizar un inventario de todas las fortalezas y debilidades, y curiosamente estas tienen mucho que ver con el manejo de las emociones y pensamientos.

Vivimos en un mundo de pensamientos y esos pensamientos son regidos por las emociones.

Hay personas que son impulsivas para comprar, otros son impulsivos para comer, y otros son impulsivos para decir que si; y esas emociones les hacen a tales personas tomar decisiones equivocadas que muy pronto se arrepienten.

Para planificar correctamente es imperativo primero conocerse a si mismo y canalizar las emociones adecuadamente.

• Escriba su plan de vida:

Está demostrado sicológicamente que todos aquellos que plasman en papel su plan de vida tienden a ser mas sanos, y mas activos tanto físicamente como también intelectualmente.

Poner por escrito su plan de vida le ayudará a ser más disciplinado, más paciente, y más persistente en sus prioridades.

El plan de vida debe realizarse en tres etapas que son: corto, mediano y largo plazo.

El corto plazo se debe considerar entre 1 a 4 años, mediano plazo debería ser de 4 a 10 años, y largo plazo debería ser de 10 a mas años.

El problema es que el ser humano padece de una aberración muy grande que es la impaciencia.

Sin duda la paciencia es la virtud más importante de todo líder.

• Dedique su vida a adquirir conocimiento:

Me causa confusión y tristeza cuando hablo con muchas personas que aseguran tener el deseo de cambiar su vida y convertirse en grandes líderes, pero no quieren dedicarse a aprender nada de la vida, es como si creyeran que ya saben todo.

Todo hombre que no dedica tiempo a apreciar y contemplar la belleza de su entorno simplemente esta condenado a morir en la miseria del conocimiento, la desesperación, y el tormento causado por la enfermedad física.

Todo aspirante a líder debe vivir la vida con todas las percepciones activas para apreciar y aprender de cada acontecimiento en su vida.

Se debe dedicar tiempo a la lectura de biografías, libros sobre pensamiento humano, libros llenos de espiritualidad y aplicación a la vida real.

Parece muy poco razonable pero la lectura continua despierta las percepciones cerebrales y provoca deseo de aprender más en la vida.

Dedicarse a aprender en la vida creo que es la riqueza más grande que todo ser humano puede adquirir, y es el legado mas rico que cualquier padre amoroso puede a sus hijos heredar.

• Construya su autoestima correctamente:

Desde antes de nacer y luego a partir del nacimiento los seres humanos somos influidos poderosamente por el ambiente que nos rodea.

Aquí es donde muchos hombres y mujeres se quedan estancados porque lamentablemente nacieron en una familia desintegrada, y es posible que a usted le hayan tratado muy mal en su infancia, pero es importante que usted decida a romper con esos esquemas en su pensamiento y empiece a generar nuevos pensamientos.

Si a usted le trataron de una forma grosera, eso es lo que está programado en su mente, pero ahora es el tiempo indicado para que usted reprograme sus pensamientos y repita lo contrario.

En la ciencia llamada “El comportamiento humano” existe una base que es importante conocerla y aplicarla “La regla de los 21 días”.

Disponga su vida a repetir todo lo que usted desea recibir de la vida diariamente durante los próximos 21 días y se dará cuenta que pronto se convertirá en un habito el repetir lo que usted desea recibir de la vida.

• Póngale visión a su vida y a sus proyectos:

Uno de los problemas mas frecuentes que se ve en muchos que estancan su carrera hacia el liderazgo es porque no logran aprender a ponerle visión a su vida y a todo lo que emprenden, y esto se debe a los patrones de formación y educación que se les implantaron en su infancia.

Tal vez a usted le enseñaron que soñar es malo, que pensar en grande es pecado, que desear mejores cosas o desear una mejor calidad de vida es dañino, y ahora usted vive conformado a las circunstancias que enfrenta diariamente creyendo que ese es el destino para su vida.

Todo el que desea convertirse en un líder con actitud y mentalidad ganadora necesita reprogramar sus pensamientos y dejar de pensar en pequeñito y empiece a pensar y a soñar en grande.

Ya sea que usted desea convertirse en un líder para tener una mejor familia, o hacer una empresa, debe empezar a creer en su capacidad, en sus virtudes, y habilidades y creerle a Dios.

Es imperativo comprender que la visión de una persona se conoce por lo que declara con sus labios, si usted ha estado declarando puras pequeñeces en su vida, deténgase por un momento y empiece a declarar sueños, ideas, metas, y anhelos en grande, y ese es el buen inicio de la activación de la fe en la vida.

• Active la fe en su vida diaria:

Cuando la lógica humana no es suficiente, cuando es muy grande el poder de la adversidad, es tiempo de clamar a un Poder Divino y Superior. Formamos parte de un plan espiritual, que no reconocemos, gracias al velo que cubren nuestros ojos y que ha sido activado por el egoísmo, el miedo, el pragmatismo, la codicia y sobretodo el individualismo que es básicamente la puerta a la destrucción de la realización de grandes hombres puestos en este planeta para cumplir con ciertas misiones las cuales nunca realizan por su estado inconsciente.

Muchas veces la desesperación nos paraliza y nos llenamos de una ola de preocupación que no resuelve las dificultades. Es por eso que debemos hacer algo, aunque sea un poco cada día puede brindar mejores resultados que mucho hoy y nada mañana.

Una acción reflexiva de nuestros hechos, es recomendable, dentro de lo que la angustia del momento nos permita.

Mientras estemos en este nivel de conciencia marginal en el que ahora vivimos, es seguro que nos sentiremos desesperados con cierta frecuencia, mientras no aprendamos a vivir más en el presente, a confiar más en Dios, que en nuestras propias fuerzas; mientras nuestras decisiones estén motivadas por las necesidades superficiales del ego, no podremos obtener los resultados que buscamos y será casi imposible vivir confiados que lograremos todas nuestras metas en la vida.

Axel Pineda
Es conferencista y entrenador en diversos temas relacionados al Liderazgo Empresarial.
Vive en Atlanta Georgia, USA y puede comunicarse por medio del correo electrónico: pimi2000arrobahotmail.com

COACHING CONTRA EL ESTRÉS

2008-07-07T09:34:00.000-07:00

En la sociedad actual, la naturaleza del trabajo sufre constantes cambios y alteraciones, por ello, uno de los principales y más acuciantes problemas que soportan las organizaciones empresariales es el relativo al bajo índice de productividad originado, entre otros muchos factores, por el estrés que afecta al capital humano de las mismas.

El estrés causado por el trabajo representa una seria amenaza para la salud de los trabajadores y, como consecuencia directa e inmediata, para la salud interna de las organizaciones, por lo tanto, es absolutamente imprescindible proveer a las empresas del conocimiento necesario para reducirlo a un nivel mínimo.

Se puede definir al estrés causado por el trabajo como las perjudiciales reacciones físicas y emocionales que se suceden cuando las exigencias del mismo no igualan las capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador, situación que deriva en un deterioro de su salud.

Las condiciones laborales aparecen como primera causa del estrés de trabajo aunque también influyen factores individuales, tales como, el grado de conciliación y equilibrio entre la vida laboral y la familiar o personal, el apoyo de gente perteneciente al entorno más cercano, una filosofía de vida optimista, relajada y positiva, etc.

Entre las condiciones de trabajo que pueden causar estrés figuran el diseño del trabajo, el estilo de dirección de las organizaciones, las relaciones laborales e interpersonales, el rol asumido en el trabajo, la orientación de la propia carrera profesional y, por último, las condiciones ambientales.

Relevante es reseñar el notable aumento de enfermedades cardiovasculares, afecciones musculoesqueléticas, afecciones psicológicas como la depresión, la ansiedad y el agotamiento por causa del estrés y, como consecuencia de ello, se produce igualmente, un mayor gasto de asistencia médica destinada a los trabajadores que sufren esas alteraciones e inevitablemente una bajada considerable en el nivel de productividad de las organizaciones. Estas condiciones estresantes asociadas al trabajo están ligadas con el absentismo, la tardanza, dimisiones, etc.

Las organizaciones que gozan de éxito son aquellas que se consideran con capacidad suficiente para gestionar adecuadamente tanto los cambios internos como las modificaciones que se producen a nivel externo y, por supuesto, las que se anticipan, reaccionan y responden ante los nuevos problemas y retos que plantea la sociedad actual.

Para asumir dichos cambios y afrontarlos con total garantía es necesario preparar mentalmente al capital humano de las organizaciones, una de las tendencias y estrategias de éxito más recomendables consiste en introducir diferentes acciones de coaching especializado en los programas formativos de las empresas, bien de manera interna, dentro de las políticas de formación, o mediante un coach externo, especializado en dotar y proporcionar al grupo humano de la organización de herramientas de gestión completamente definidas y, sobre todo, de conducirlo hacia la búsqueda de soluciones específicas.

Las organizaciones deben diseñar políticas que beneficien la salud del trabajador y, de este modo, dotar a las mismas de un plus de valor que incida positivamente en la productividad y ofrezca a sus plantillas un trabajo sano de bajo o inexistente estrés.

El coaching, especializado en el campo de la salud , primordialmente, es un proceso combinado de ámbito personal, empresarial y ejecutivo, enfocado a la solución estratégica de problemas organizacionales y personales derivados del estrés. Se trata de una herramienta que capacita a las organizaciones para la gestión y el manejo adecuado del estrés.

El objetivo fundamental de esta variedad de coaching es mostrar a los trabajadores la naturaleza y fuente del estrés, los efectos que para la salud produce y las habilidades necesarias, tanto personales como profesionales, para reducir o eliminar el mismo. Se concentra, igualmente, en el trabajador y en el ambiente de trabajo, estudiando la manera más favorable de afrontar las condiciones de trabajo y, consecuentemente, de mejorarlas.

Inicialmente, identifica las causas estresantes y, posteriormente, diseña estrategias para reducir las causas identificadas, combinando un manejo global del estrés con un cambio menor o giro organizativo que intenta no afectar a la estructura corporativa de la organización.

El coaching establece una relación de colaboración entre el individuo, grupo o departamento concreto que adolece de un cierto grado de estrés y el coach, que tiene como principal misión provocar un cambio determinante en el comportamiento de los afectados que potencie y mejore el equilibrio emocional, la calidad de vida, la coordinación entre la vida personal y profesional de los mismos y, de esta manera, aumentar la eficiencia de los profesionales en su trabajo diario de gestión.

Para identificar, primeramente, el origen del estrés en la organización, se realizan reuniones o sesiones de brainstorming, de modo que el grupo de afectados exprese sus variadas opiniones referentes a las fuentes del estrés y, asimismo, expongan las alternativas y medidas reales que les parezcan más oportunas para la solución del problema. El coach o consultor especializado recopila el feedback originado en las reuniones, evaluando el contenido de las mismas para encontrar causas, efectos y soluciones. Una vez localizadas las mencionadas causas, se desarrolla y diseña un Programa de Coaching personalizado que adopta medidas correctoras y un Plan de Salud para luchar contra el estrés. Las sesiones de coaching, tanto a nivel individualizado como grupal, serán fundamentales para que el programa tenga éxito, también constituye un factor de especial relevancia la función del coach, que actuará de enlace entre la visión de la plantilla afectada y la postura que adopte la dirección de la compañía.

Para vigilar la eficacia del programa implantado se realizarán estudios periódicos respecto de las condiciones de trabajo y de los síntomas del estrés.

El coaching incrementa la productividad, cohesionando la relación entre responsables y colaboradores, haciendo que se perciba más satisfactoria, reduce la rotación de los empleados, facilita la fidelización , el compromiso individual e identifica al trabajador con los valores corporativos, misión y estrategia de la compañía y, por supuesto, reduce el estrés en las organizaciones.

Lucio A. Muñoz - formacionarrobaeurogrouprrhh.com
Licenciado en Derecho, Postgrado de Derecho en Práctica Jurídica, Executive MBA por la Universidad Pontificia Comillas - ICADE de Madrid, Máster en P.R.L. por el Centro de Estudios Financieros CEF de Madrid y un Postgrado de Derecho Práctica Jurídica por el Ilustre Colegio de Abogados. Socio de Eurogroup Human Resources, consultora de Formación y Recursos Humanos, especializada en el área de Gestión y Desarrollo por Competencias, diseño de Proyectos de Responsabilidad Social Corporativa y Consultoría Estratégica.

VINCULAR COACHING Y RENDIMIENTO

2008-07-07T09:27:00.000-07:00

Cuando una empresa detecta una deficiencia en el rendimiento de su personal, que es atribuible de una falta de habilidades o de conocimientos, puede plantearse la opción de establecer un proceso de formación.
Algunas empresas parece que han olvidado para que la formación es un medio y no un fin. ¿Qué tiene esto que ver con el coaching? Sígueme, ahora lo verás.

¿Para qué sirve la formación? Parece que hay muchas empresas que la utilizan para cumplir con un presupuesto. Claro que esto no es así, pero lo parece. Es como si hubieran olvidado que la formación es un medio que persigue la mejora de los resultados de la empresa. ¿Qué tipo de mejora de resultados específicamente? Aquellas que se producen como consecuencia de aumentar el nivel de conocimientos y habilidades del personal. Punto.

Cuando una empresa detecta una deficiencia en el rendimiento de su personal, que es atribuible de una falta de habilidades o de conocimientos, puede plantearse la opción de establecer un proceso de formación.Si este proceso está bien diseñado y se ha implementado de forma adecuada, es posible que este nivel de rendimiento aumente.

Cuando la deficiencia en el nivel de rendimiento del personal NO se debe a una falta de habilidades o de conocimientos, la formación no eliminará esta deficiencia.

Siguiendo a Gilbert, las deficiencias en el nivel de rendimiento son originadas básicamente por:

* Falta de información (el empleado no sabe qué tiene que hacer, no sabe para cuándo tiene que terminarlo, cree que hay una manera mejor de hacer las cosas que la que le han propuesto, cree que lo que va a hacer no funcionará...)

* Falta medios o herramientas.

* Falta de consecuencias apropiadas (el empleado anticipa consecuencias negativas para hacer lo que se supone que debe de hacer o el empleado no pierde nada por no mantener el nivel de rendimiento que se supone que debe de mantener)

* Problemas personales del empleado o falta de motivos.

* Falta de aptitud del empleado* Falta de habilidades o conocimientos.

* Siendo esta última la más cara de eliminar.( T. Gilbert, Human Competency: Engineering Worthy Performance).

Durante los últimos años he visto muchas empresas embarcándose en impresionantes procesos de formación que no estaban respaldados por una mejora del nivel de rendimiento del personal: los procesos de formación que se hacían ni mejoraban el nivel de habilidades y conocimientos del personal, ni las deficiencias de rendimiento estaban vinculadas a una falta de conocimientos o habilidades. No es de extrañar que luego se etiquete la formación como de poco útil. Parece como si algunas de estas empresas necesitase justificar su departamento de formación. Claro que no es así, pero lo parece. ¿Y el Coaching? A eso vamos. Un proceso de formación se justifica solamente en la medida en que está vinculado a una mejora del rendimiento, y es poco eficiente sino es así. Igual pasa con un proceso de coaching ejecutivo. Si una empresa no es capaz de vincular un proceso de coaching a la mejora en el rendimiento de la persona que recibe el coaching está despilfarrando sus recursos. Punto.

El coaching no es la panacea. El coaching es un medio que debería de estar supeditado a su fin: la mejora del rendimiento (a través de aumentar el nivel de conciencia acerca de las opciones de quien recibe el coaching, a través de mejorar sus estrategias en la toma de decisiones, a través de apoyar el desempeño, a través de un seguimiento eficaz o a través de lo que sea que el coach utilice como recurso). Utilizado así, el coaching aparece como un recurso muy eficaz, un recurso capaz de producir resultados increíbles. Pero tengo miedo. Temo que el coaching se ponga de moda como un fin en sí mismo. "Voy a apuntarme a un proceso de coaching porqué he oído hablar mucho del tema últimamente". O peor: "Voy a apuntar a Fulanito a un proceso de coaching para que lo arreglen". Peligro a la vista.

Pero yo soy coach, el hecho que los procesos de coaching se popularicen es algo que me favorece ¿no?. No necesariamente. No quiero oír a las empresas hablar del coaching como de la formación: no sirve, no consigue lo que prometía, no es la panacea. Claro que no, porqué no lo es. Solamente es un recurso que cobra su sentido en la medida en que facilita un fin.

Cuál es este fin es algo que debes decidir tu. Luego ya pensarás en el medio más adecuado para alcanzarlo.

Vicens Castellano Coach Personal vcastellanoarrobatucoachpersonal.com www.tucoachpersonal.com

LA IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS PyMEs

2008-07-07T09:21:00.000-07:00

Un coach puede ser un promotor del cambio , un consejero , alguien que realice diagnósticos, un experto, un seductor , un auxiliar , un mentor y un compañero . La comprensión de los motivos que llevaron al directorio a contratar un coach es la clave para definir sus demandas hacia él . aunque el objetivo obvio de un coach es mejorar los resultados del negocio.
Para la mayoría la palabra Coach trae a la mente a un entrenador de Fútbol, tenis , natación etc. que sopla su silbato para impulsar a los atletas a alcanzar su máximo rendimiento . Pero el deporte no es el único que se ve beneficiado con las habilidades de un coach. En los negocios el coaching para PyMEs ha crecido en popularidad de forma sorprendente tanto en Europa , EE.UU. , Japón y podemos decir que hoy en Argentina se ha comenzado a trabajar sobre esta tendencia.
Nosotros creemos que un coach profesional para PyMEs debe estar entrenado para guiar a un directorio en el proceso de toma de decisiones . Un buen coach define los roles , metas y responsabilidades antes de iniciar la relación de trabajo , un buen coaching debe sacarle lo mejor al directorio , ayudarlo a moverse hacia sus metas y a aprender nuevas habilidades .Las características de un coach eficiente son : saber escuchar, habilidad para preguntar, capacidad de análisis , saber estructurar un buen plan (y seguirlo) y la capacidad de conectar a los integrantes del directorio a un dialogo constante que redunde en el desarrollo de toda la organización . Según nuestras experiencias el coach para ser efectivo debe tener ganas de aprender , ser íntegro, un buen escucha, asertivo, mejorar los resultados del negocio y tener un buen sentido del humor
Una buena intervención de coaching empieza en el directorio de la pequeña y mediana empresa y luego baja hacia toda la compañía . El primer paso en este proceso es delimitar los roles estratégicos tácticos y operativos de la organización. Si nosotros analizamos la estructura organizativa de cualquier corporación encontraremos a : los accionistas que cumplen el rol de aportar el capital y a cambio percibirán un dividendo , al Directorio de donde emana el orden estratégico de la compañía , a la gerencia de donde surge el orden táctico y por último los niveles puramente operativos . En una PyMe los roles se confunden ya que es común ver a un director ocupando el rol de gerente y en algunas empresas hasta de operario. El objetivo de coach es lograr que se piense y se internalice para la toma de decisiones en cada rol ; El Accionista piensa en función del R.O.E, (return on equity) el director en función del R.O.A ( return on assets) y del R.O.I. (return on investment) , el gerente en función del R.O.S (return on sales) y en el plano operativo en función de la productividad, el empresario pyme debe tratar de equilibrar estos conceptos para alcanzar sus objetivos estratégicos.
El coaching abre ventanas para que se investiguen : conceptos de negocios, herramientas, técnicas y nuevos paradigmas de gestión empresarial, provee una metodología de planificación continua utilizando estrategias y tácticas apuntadas a incrementar la visión empresarial. Existen evidencias que se forma así un sistema sinérgico de trabajo en equipo que apalanca las competencias individuales de cada integrante del directorio en beneficio de mejores resultado para la empresa. El coaching en las pymes está orientado a los resultados y tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño individual y grupal.
Un coach puede ser un promotor del cambio , un consejero , alguien que realice diagnósticos, un experto, un seductor , un auxiliar , un mentor y un compañero . La comprensión de los motivos que llevaron al directorio a contratar un coach es la clave para definir sus demandas hacia él . aunque el objetivo obvio de un coach es mejorar los resultados del negocio.

Dr. Santiago Malvicino
Director General de Consultoría en Dirección.
consultoriaarrobaendireccion.com.ar

EL COACHING PERSONAL Y ORGANIZACIONAL ¿AYUDAR A LA PERSONA O A LA ORGANIZACIÓN?

2008-07-07T09:15:00.000-07:00

El coaching ejecutivo es una práctica profesional relativamente joven que aún está formando su identidad. En esa búsqueda de identidad, quienes lo realizan continúan analizando los alcances -y límites- de su profesión y descubriendo que existe un aspecto muy delicado de su trabajo: el cliente.
Realizar coaching en el lugar de trabajo implica transitar una línea muy delgada entre las necesidades y deseos de la persona y los resultados buscados por la organización. El coach, ¿debe ayudar a la persona o a la organización?. Contrariamente a lo que muchos piensan, la tarea de un coach no es la de un terapeuta o un psicólogo, aunque muchos lo sean de profesión. El coaching no es terapia (aunque a veces resuelve conflictos). Se trata de profesionales que ayudan a las personas a conocerse mejor y a sacar lo máximo de sí mismas. ¿Por qué, entonces, una empresa invierte en coaching? ¿No pueden acaso los empleados resolver sus problemas personales en su casa, en una iglesia, con su analista, o en un curso de desarrollo personal? La justificación de esta inversión está dada por la mejora del desempeño que se logra, la cual causa -a su vez- un impacto favorable en la empresa. Uno de los principios del coaching valida este argumento: las personas se desempeñan mejor cuando actúan en armonía con sus auténticos deseos. Las compañías con mejor desempeño son aquellas que apoyan el desarrollo de su personal. Y, como retorno de esta inversión, los empleados construyen un mejor lugar de trabajo.

Cada vez más compañías ven a las personas como el recurso principal y procuran capacitarlas, para que trabajen más efectivamente. Sin embargo, el coaching va más allá y agrega otros ingredientes a la iniciativa de desarrollo: la vida laboral de una persona es más efectiva si ésta pone en acción sus metas, sueños y valores, tanto en el trabajo como en el resto de su vida. El aspecto más importante de la tarea del coach es aumentar la inteligencia, control y responsabilidad de una persona sobre su propia vida y liberar la expresión de sus talentos y fortalezas. El núcleo de este trabajo es que el cliente logre mayor consistencia e integridad entre su vida laboral y personal.

Cada persona está inmersa en dos contextos, laboral y extra-laboral, determinados por un conjunto de relaciones particulares. Esta "doble dimensión" hace que muchas veces un coach se enfrente a una conflictiva duda: ¿está el carácter del empleado modelado por su lugar de trabajo? o ¿es el lugar de trabajo el que está modelado por el carácter del empleado? Precisamente, la interacción entre el individuo y el sistema es la dinámica que el coach intenta mejorar.

La misión del coaching organizacional es, justamente, alinear la búsqueda personal de libertad individual, relaciones de calidad y propósitos significativos, con imperativos empresariales como trabajo en equipo, misión compartida, creatividad y flexibilidad. A la pregunta "¿la persona o la organización? " el coach responde: ambas!!!. Hoy las organizaciones ya no pueden ser lideradas por los incansables "adictos al trabajo", que eran los ejecutivos de ayer. Se necesitan personas "plenamente humanas" para liberar el potencial de organizaciones más emprendedoras, más democráticas y más orientadas al aprendizaje. De hecho, el incremento exponencial que está teniendo la productividad organizacional y la innovación, descansa en la convergencia del desarrollo personal y el desarrollo organizacional. Las personas necesitan tener éxito y felicidad en sus vidas, dentro y fuera del trabajo: sólo de esta manera podrán desarrollarse como Seres: “Humanos”. El desafío del coaching es encontrar nuevas maneras de inspirarlas a trabajar más efectivamente, respetando la libertad y derecho de éstas de dirigir y expandir su propio destino.

Daniel Elfenbaum
Consultor de empresas desde su Consultora Alas.
http://www.consultoraalas.com.ar/
consultoraalasarrobafibertel.com.ar

¿QUÉ ES ESTO DEL COACHING?

2008-07-07T09:08:00.000-07:00

El coaching es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el éxito de la otra (la llamaremos coachee).
Parece que el coaching comienza a hacer furor en el panorama peninsular. Después de haberse abierto mercado en EUA y en algunos países europeos, a nuestro alrededor son cada vez más las ocasiones en las que escuchamos dicha palabra. Pero ¿qué hay detrás de esta etiqueta? ¿qué se entiende por coaching? ¿qué problemas soluciona? Pongámonos de acuerdo en algunos significados y exploremos luego las posibilidades de este servicio.

Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata.

El coaching es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el éxito de la otra (la llamaremos coachee).

Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interactúa en el marco de una relación a la que llamaremos coaching.

¿Qué entendemos por éxito y que entendemos por facilitar el éxito?Sigamos acordando algunos significados: el éxito lo define el coachee. En la relación de coaching es pues el coachee el que define qué es y que no es el éxito; así pues el coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el éxito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach).

Facilitar significa que el coach va a ayudar a su coachee a tener más posibilidades de conseguir el éxito, tal como lo defina el propio coachee. En contrapartida, el responsable de este éxito va a ser el propio coachee, que va a ser quien va a tomar las decisiones no el coach que actúa de facilitador. Entonces tenemos una relación en la que dos o más personas interactúan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos.

Si mantenemos esto como criterio veremos que hay una serie de puntos clave, que nos permitirán evaluar si una relación es o no de coaching.

Primeramente, hemos dicho que esta relación a la que llamamos coaching persigue unos objetivos (el éxito) que están definidos por una de la partes de esta relación (a la que hemos llamado coachee). Es muy importante establecer este punto de partida. El coach no marca el objetivo de la relación de coaching. Este objetivo lo define el coachee. El coach facilita que su coachee alcance pues los objetivos que el coachee mismo ha definido.

En este tipo de marco relacional hay muchas posibilidades de actuación distintas: el coach tiene mucha maneras de facilitar el éxito de su coachee, así, en función del tipo de objetivos que haya definido, la estrategia más adecuada será una u otra. Este es el principio de la flexibilidad: el coach cortará el traje a la medida de su coachee. La misma receta quizás no sea aplicable a todas las situaciones así que cuanto más flexible sea el coach a la hora de facilitar que su coachee alcance el éxito, tanto más éxito tendrá él como coach.

Si una variable es la naturaleza de los objetivos (del éxito tal y como es definido por el coachee), y esta variable influye en la flexibilidad que el coach debe tener para ser eficaz, otra variable es la naturaleza misma del coachee que, como persona única que es, con unos deseos, inquietudes y anhelos únicos, con una forma de pensar y de tomar decisiones únicas, con unas creencias sobre los límites de su mundo y de sus capacidades únicas, reclama una estrategia relacional a medida. El coach eficaz, parte de la aceptación plena de la unicidad de sus coachees para elaborar sus aproximaciones. ¿Cómo queda la cosa? Tenemos una relación entre dos (o más) personas en la que, una de ellas (coach) ejerce el papel de facilitador del éxito de la otra (coachee). Siendo que la definición de lo que es "el éxito" la establece el coachee, y teniendo en cuenta que el coachee es una persona única, el coach encontrará que es más efectivo si se mantiene flexible en sus aproximaciones y parte de la plena aceptación de dicha unicidad.

Bajo este marco, no importa qué utilice el coach para facilitar el éxito del coachee. Los medios están pues supeditados a los fines. Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefónico, coaching grupal, coaching en marketing estratégico de servicios personales... No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su coachee tiene éxito; no importa si el coach es una persona contratada por una organización o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta; no importa la forma como se da esta relación de coaching; no importa el número de personas que están implicadas ni el área de aplicación del servicio... Lo que importa es que, en el marco de esta relación, el coachee alcance el éxito tal y como él lo define. Con estos conceptos como marco de referencia, podemos establecer ahora algunas aplicaciones de este servicio. Para identificar pues las mejores áreas de aplicación comencemos por identificar posibles "éxitos".

Para mi una forma muy sencilla de hacerlo consiste en identificar situaciones deseadas, por ejemplo, áreas de nuestras vidas que pensamos que podrían ser mejor de lo que son en este momento. Las posibilidades son muchas:

· Una persona sin pareja puede querer compartir un proyecto de futuro con una pareja especial.

· Un estudiante con dificultades en los exámenes de física puede querer mejorar en esta habilidad.

· Una persona de negocios sin tiempo para la familia puede desear encontrar un equilibrio más ecológico entre el trabajo y la vida privada.

· Un escritor novel puede desear ver publicada su primera obra.

· Un profesional independiente (léase arquitecto, abogado, psicólogo, jardinero, electricista, o conferenciante...) puede querer hacerse con una clientela fiel.

· Una persona insatisfecha con su la forma como se gana la vida puede querer realizar un cambio.

· Una persona que no encuentra sentido a su vida puede querer encontrarlo.

· Una familia desavenida puede querer armonizar sus relaciones.

· Un empresario emprendedor puede querer lanzar un nuevo negocio

· Un universitario puede querer mejorar su habilidad para exponer su tesis en público.

Las posibilidades son cuantiosas. ¿Qué tenemos ahora? Un conjunto de situaciones en las que unas personas desean que se produzca un cambio. Dicho cambio, a su vez, es un criterio que podemos utilizar para definir el éxito: para una persona en concreto, el éxito será pasar de su situación actual a su situación deseada. Por ejemplo, para la primera persona de la lista, sin pareja y con deseo de tenerla, el éxito será encontrar alguien especial con quien compartir un proyecto de futuro. Si esta persona establece un proceso de coaching, su coach actuará facilitando su éxito y lo mismo haría en el caso del empresario emprendedor que quiere lanzar un nuevo negocio o de cualquier otra persona.

Claro que a estas alturas, algunas preguntas que puede plantearse el lector perspicaz pueden ser: ¿cómo funciona el coaching? ¿cuál es su marco de actuación? ¿cómo lo hace el coach para facilitar el éxito de su coachee? Esto será motivo de un próximo artículo.

Vicens Castellano
Coach Personal vcastellanoarrobatucoachpersonal.com http://www.tucoachpersonal.com/

Los diferentes niveles de la Calidad del Servicio

2008-04-28T15:26:00.000-07:00

Antes de hablar sobre los distintos niveles de la calidad en el servicio, conforme a la acertada definición de Mr. Karl Albrecht en su libro "The only thing that matters" corresponde hacer un repaso de nuestros conceptos sobre la calidad, servicio y calidad total del servicio.

Calidad: Es la medida de la dimensión en que una cosa o experiencia satisface una necesidad, soluciona un problema o agrega valor para alguien.

Las cosas tangibles pueden ser comparadas entre sí para observar su proximidad al ideal o standard, pero tratándose de servicio y de las diferentes percepciones de los clientes, la mayor calidad no la dará el apego a un standard, sino la superación de las expectativas que cada cliente tenga de lo recibido.
Calidad = Resultados - Expectativas
Si al efectuar esta resta, en cada momento de verdad, el resultado es positivo, es porque hay una calidad perceptible, en cambio si el resultado es negativo la insatisfacción será inevitable.
Es claro que el concepto de calidad total involucra todo lo que es perceptible eliminando la separación de producto y servicio.

Servicio: Es cualquier trabajo hecho por una persona en beneficio de otra.
Esta definición nos hace claro que quienes de alguna manera están dependiendo de nuestro trabajo, son nuestros clientes sin importar si están de éste u otro lado del mostrador.
Esto es lo que alimente alimenta el concepto de cliente interno y aquellas personas que no están sirviendo a los clientes en forma directa, deben servir a los que sí lo hacen.

Calidad Total de Servicio: Es la situación en la cual, una empresa otorga calidad y servicios superiores a sus clientes, propietarios y empleados.
Significa que todas las características, actos e información deben aumentar la capacidad de producir valor para el cliente.
Existen cinco niveles de calidad en el servicio que debemos definir, para encontrar en cual estamos ubicados individualmente:

Fuera de competencia:
Analicemos el caso de un comercio de barrio que durante 20 años estuvo presente dando atención a su clientela, hasta que de pronto se instala un competidor en la vereda de enfrente. El comerciante empieza a ver que sus clientes se vuelcan a su nuevo proveedor y finalmente su negocio quiebra. Nuestro amigo comerciante se excusa diciendo: "me mato la competencia". Ahora bien, podemos ver que no le valieron sus 20 años de trayectoria, sus menores costos de aprendizaje y sus conocimientos del mercado objetivo.
Podemos concluir que lo único que hizo la aparición de un nuevo comercio en el barrio fue manifestar su incompetencia oculta. Este caballero estaba fuera de competencia pero no lo sabía.
La globalización está causando el mismo efecto y debido a que se trata de un proceso que aparenta ser irreversible, "es hora de levantarnos del sueño".
Mediocridad
Este nivel es el máximo al que se puede aspirar descuidando las expectativas de los clientes detalladas en cada momento de la verdad. Es como pretender aprobar un examen ignorando la mayoría de las preguntas. Saber responder adecuadamente algunas no garantiza nunca una buena nota. Como todos los humanos somos buenos en algo y también malos en alguna otra cosa, nuestros clientes perciben el promedio de nuestro desempeño en forma de mediocridad.
Presencia y responsabilidad
En este nivel es donde las empresas empiezan a invertir su dinero para dar un mejor servicio. Lamentablemente en la mayoría de los casos su falta de investigación demuestra que invierten en cosas que no mejoran para nada la calidad percibida por el cliente. Las empresas creen que porque han gastado dinero en tal o cual programa de capacitación, o han agregado tal o cual complemento a su servicio habitual, han mejorado la calidad y esto es absurdo. Nos hace recordar al servicio militar, donde todas las mañanas uno se levanta bien temprano, aunque nunca sabe para que.
En una oportunidad uno de estos cajeros automáticos que supuestamente brindan soluciones las 24 horas los 365 días del año se "tragó" mi tarjeta y me dejó sin dinero ni posibilidades de ir hacia otro cajero a las 10 P.M.. Cuando ya empezaba a desesperarme veo que colgado al lado del cajero había un teléfono rojo. Inmediatamente pensé: esté aparato está para este tipo de emergencias. En cuanto tomé el auricular oí que el teléfono llamaba y me dije: fantástico se trata de una línea directa. Rápidamente escuché una voz que me dijo: Buenas noches, habla Fernando, ¿en qué puedo ayudarlo? Todo esto me pareció maravilloso, Fernando se había presentado adecuadamente y quería ayudarme. Inmediatamente le expliqué a Fernando mi problema y me contestó: No se preocupe esto tiene solución, le van a devolver su tarjeta en esa misma sucursal del banco, mañana a partir de las 10 A.M. …
De más está decir, que eso ya lo sabía antes de llamar y que ese teléfono solo hizo aumentar mis expectativas, para luego frustrarlas dejándome desilusionado y mucho más enojado que antes. Todo el dinero gastado en esos teléfonos rojos que hacen enojar a los clientes fueron una pésima inversión.
Compromisos serios
Un compromiso es una promesa hecha de a dos, por lo tanto en este nivel las empresas manifiestan su vocación de saber que es lo que quieren los clientes y se comprometen a dárselo. Una verdadera fidelización empieza a lograrse en este nivel, más allá de nuestros programas de puntaje, viajeros frecuentes, etc.
Solo se puede lograr un compromiso serio investigando, preguntando y dando prioridad al concepto de calidad de nuestros clientes, sacrificando nuestros prejuicios y preconceptos.
Excelencia
Es el nivel más alto, donde se superan las expectativas del cliente, es donde están las ventajas competitivas sustentables.
Es importante una gran capacidad de autocrítica y receptividad, para conocer a fondo al cliente, apuntando la estrategia, los sistemas y las personas al objetivo de dar satisfacción total.
La diferencia estará en el valor que se sume a cada acción o procedimiento, buscando sorprender al cliente, con una organización que centra en el cliente su estrategia, sus sistemas y su personal.

La necesidad de la mejora continua
El servicio excelente crea hábito, pero puede volverse mediocre, si no entiende que el cliente aumenta continuamente sus demandas de valor, formando un círculo virtuoso.
Con mucho acierto dijo Mr. J. W. Marriott: "El éxito nunca es definitivo"
Como el cliente mide el servicio en forma relativa, estar a la par del mejor nunca alcanza, y la innovación es una necesidad incuestionable. Llegar tarde al nivel de competencia, tiene costos más altos, que resultan de saltar escalones más altos.
El descuido del concepto de Excelencia en épocas de rápida evolución como esta, hace que el riesgo de perder nivel sea permanente, por eso la satisfacción de las demandas del cliente y la mejora continua son pilares de cualquier plan para obtener ventajas competitivas sostenibles.
El servicio es excelente, solo cuando hace crecer las expectativas de valor del cliente, de tal forma que para poder sorprenderlo, se tiene que superar a sí mismo continuamente.

Fuente: http://www.masterdisseny.com/master-net/excelencia/0005.php3

Discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation Studios

2008-04-28T14:00:00.000-07:00

Traducción del discurso de Steve Jobs, dictado el 12 de Junio de 2005 en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford.

“Tienen que encontrar eso que aman”

Me siento honrado de estar con ustedes hoy en su ceremonia de graduación en una de las mejores universidades del mundo. Yo nunca me gradué de una universidad. La verdad sea dicha, esto es lo más cerca que he estado de una graduación. Hoy deseo contarles tres historias de mi vida.

Eso es. No es gran cosa. Sólo tres historias.

La primera historia se trata de conectar los puntos.

Me retiré del Reed College después de los primeros 6 meses y seguí yendo de modo intermitente otros 18 meses o más antes de renunciar de verdad.

Entonces ¿por qué me retiré?.

Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era joven, estudiante de universidad graduada, soltera, y decidió darme en adopción. Ella creía firmemente que debía ser adoptado por estudiantes graduados. Por lo tanto, todo estaba arreglado para que apenas naciera fuera adoptado por un abogado y su esposa; salvo que cuando nací, decidieron en el último minuto que en realidad deseaban una niña. De ese modo, mis padres que estaban en lista de espera, recibieron una llamada en medio de la noche preguntándoles: “Tenemos un niño no deseado; ¿lo quieren?”. Ellos dijeron “Por supuesto”.

Posteriormente, mi madre biológica se enteró que mi madre nunca se había graduado de una universidad y que mi padre nunca se había graduado de la enseñanza media. Se negó a firmar los papeles de adopción definitivos. Sólo cambió de parecer unos meses más tarde cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad.

Luego a los 17 años fui a la universidad. Sin embargo, ingenuamente elegíu na universidad casi tan cara como Stanford y todos los ahorros de mis padres de clase obrera fueron gastados en mí matrícula. Después de 6 meses yo no era capaz de apreciar el valor de lo anterior. No tenía idea de lo que quería hacer con mi vida y no tenía idea de la manera en que la universidad me iba a ayudar a deducirlo. Y aquí estaba yo, gastando todo el dinero que mis padres habían ahorrado durante toda su vida. Así que decidí retirarme y confiar en que todo iba a resultar bien. Fue bastante aterrador en ese momento, pero mirando hacia atrás fue una de las mejores decisiones que tomé. Apenas me retiré, pude dejar de asistir a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a asistir irregularmente a las que se veían interesantes.

No todo fue romántico. No tenía dormitorio, dormía en el piso de los dormitorios de amigos, llevaba botellas de Coca Cola a los depósitos de 5 centavos para comprar comida y caminaba 11 kilómetros, cruzando la ciudad todos los domingos en la noche para conseguir una buena comida a la semana en el templo Hare Krishna. Me encantaba. La mayor parte de las cosas con que tropecé siguiendo mi curiosidad e intuición resultaron ser inestimables posteriormente. Les doy un ejemplo: en ese tiempo Reed College ofrecía quizás la mejor instrucción en caligrafía del país. Todos los afiches, todas las etiquetas de todos los cajones estaban bellamente escritos en caligrafía a mano en todo el campus. Debido a que me había retirado y no tenía que asistir a las clases normales, decidí tomar una clase de caligrafía para aprender. Aprendí de los tipos serif y san serif, de la variación de la cantidad de espacio entre las distintas combinaciones de letras, de lo que hace que la gran tipografía sea lo que es. Fue hermoso, histórico, artísticamente sutil de una manera en que la ciencia no logra capturar, y lo encontré fascinante.

Nada de esto tenía incluso una esperanza de aplicación práctica en mi vida.

No obstante, diez años después, cuando estaba diseñando la primera computadora Macintosh, todo tuvo sentido para mí. Y todo lo diseñamos en laMac. Fue la primera computadora con una bella tipografía. Si nunca hubiera asistido a ese único curso en la universidad, la Mac nunca habría tenido tipos múltiples o fuentes proporcionalmente espaciadas. Además, puesto que Windows sólo copió la Mac, es probable que ninguna computadora personal la tendría. Si nunca me hubiera retirado, nunca habría asistido a esa clase de caligrafía, y las computadoras personales no tendrían la maravillosa tipografía que tienen. Por supuesto era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en la universidad. Sin embargo, fue muy, muy claro mirando hacia el pasado diez años después.

Reitero, no pueden conectar los puntos mirando hacia el futuro; solamente pueden conectarlos mirando hacia el pasado. Por lo tanto, tienen que confiar en que los puntos de alguna manera se conectarán en su futuro. Tienen que confiar en algo – su instinto, su destino, su vida, su karma, lo que sea.

Esta perspectiva nunca me ha decepcionado, y ha hecho la diferencia en mi vida.

La segunda historia es sobre amor y pérdida.

Yo fui afortunado – descubrí lo que amaba hacer temprano en la vida. Woz y yo comenzamos Apple en el garage de mis padres cuando tenía 20 años.

Trabajamos duro y en 10 años Apple había crecido a partir de nosotros dos en un garage, transformándose en una compañía de US$2 mil millones con más de 4.000 empleados. Recién habíamos presentado nuestra más grandiosa creación – la Macintosh – un año antes y yo recién había cumplido los 30. Y luego me despidieron. ¿Cómo te pueden despedir de una compañía que comenzaste? Bien, debido al crecimiento de Apple contratamos a alguien que pensé que era muy talentoso para dirigir la compañía conmigo, los primeros años las cosas marcharon bien. Sin embargo, nuestras visiones del futuro empezaron adesviarse y finalmente tuvimos un tropiezo. Cuando ocurrió, la Junta del Directorio lo respaldó a él. De ese modo a los 30 años estaba afuera. Y muy publicitadamente fuera.

Había desaparecido aquello que había sido el centro de toda mi vida adulta, fue devastador. Por unos cuantos meses, realmente no supe qué hacer. Sentía que había decepcionado a la generación anterior de empresarios – que había dejado caer el testimonio cuando me lo estaban pasando. Me encontré con David Packard y Bob Noyce e intenté disculparme por haberlo echado a perder tan estrepitosamente. Fue un absoluto fracaso público e incluso pensaba en alejarme del valle. No obstante, lentamente comencé a entender algo – Yo todavía amaba lo que hacía. El revés ocurrido con Apple no había cambiado eso ni un milímetro. Había sido rechazado, pero seguía enamorado. Y así decidí comenzar de nuevo.

En ese entonces no lo entendí, pero sucedió que ser despedido de Apple fue lo mejor que podía haberme pasado. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un principiante otra vez, menos seguro de todo. Me liberó para entrar en una de las etapas más creativas de mi vida. Durante los siguientes cinco años, comencé una compañía llamada NeXT, otra compañía llamada Pixar, y me enamoré de una asombrosa mujer que se convirtió en mi esposa. Pixar continuó y creó la primera película en el mundo animada por computadora, Toy Story, y ahora es el estudio de animación más exitoso anivel mundial. En un notable giro de los hechos, Apple compró NeXT, regreséa Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT constituye el corazón del actual renacimiento de Apple. Además, con Laurene tenemos una maravillosa familia. Estoy muy seguro de que nada de esto habría sucedido si no me hubiesen despedido de Apple. Fue una amarga medicina, pero creo que el paciente la necesitaba. En ocasiones la vida te golpea con un ladrillo en lacabeza. No pierdan la fe. Estoy convencido que lo único que me permitió seguir fue que yo amaba lo que hacía. Tienen que encontrar eso que aman. Y eso es tan válido para su trabajo como para sus amores. Su trabajo va a llenar gran parte de sus vidas y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creen es un gran trabajo. Y la única formade hacer un gran trabajo es amando lo que hacen. Si todavía no lo hanencontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que con los asuntos del corazón, sabrán cuando lo encuentren. Y al igual que cualquier relación importante, mejora con el paso de los años. Así que sigan buscando hasta que lo encuentren. No se detengan.

La tercera historia es sobre la muerte

Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo parecido a “Si vives cada día como si fuera el último, es muy probable que algún día hagas lo correcto”. A mí me impresionó y desde entonces, durante los últimos 33 años, me miro al espejo todas las mañanas y me pregunto: “Si hoy fuera en último día de mi vida, ¿querría hacer lo que estoy a punto de hacer hoy?” Y cada vez que la respuesta ha sido “No” por varios días seguidos, sé que necesito cambiar algo.

Recordar que moriré pronto constituye la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a decidir las grandes elecciones de mi vida. Porque casi todo – todas las expectativas externas, todo el orgullo, todo el temor a la vergüenza o al fracaso – todo eso desaparece a las puertas de la muerte, quedando solamente aquello que es realmente importante. Recordar que van a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que tienen algo que perder. Ya están desnudos. No hay ninguna razón para no seguir a su corazón.

Casi un año atrás me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un scanner a las 7:30 de la mañana y claramente mostraba un tumor en el páncreas. Yo ni sabía lo que era el páncreas. Los doctores me dijeron que era muy probable que fuera un tipo de cáncer incurable y que mis expectativas de vida no superarían los tres a seis meses. Mi doctor me aconsejó irme a casa y arreglar mis asuntos, que es el código médico para prepararte para la muerte. Significa intentar decirle a tus hijos todo lo que pensabas decirles en los próximos 10 años, decirlo en unos pocos meses. Significa asegurarte que todo esté finiquitado de modo que sea lo más sencillo posible para tu familia. Significa despedirte.

Viví con ese diagnóstico todo el día. Luego al atardecer me hicieron una biopsia en que introdujeron un endoscopio por mi garganta, a través del estómago y mis intestinos, pincharon con una aguja mi páncreas y extrajeron unas pocas células del tumor. Estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me contó que cuando examinaron las células en el microscopio, los doctores empezaron a llorar porque descubrieron que era una forma muy rara de cáncer pancreático, curable con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien.

Fue lo más cercano que he estado a la muerte y espero que sea lo más cercano por unas cuantas décadas más. Al haber vivido esa experiencia, puedo contarla con un poco más de certeza que cuando la muerte era un útil pero puramente intelectual concepto: Nadie quiere morir. Incluso la gente que quiere ir al cielo, no quiere morir para llegar allá. La muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y es como debe ser porque la Muerte es muy probable que sea la mejor invención de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Elimina lo viejo para dejar paso a lo nuevo. Ahora mismo, ustedes son lo nuevo, pero algún día, no muy lejano, gradualmente ustedes serán viejos y serán eliminados. Lamento ser tan trágico, pero es muy cierto.

Su tiempo tiene límite, así que no lo pierdan viviendo la vida de otra persona. No se dejen atrapar por dogmas – es decir, vivir con los resultados del pensamiento de otras personas. No permitan que el ruido de las opiniones ajenas silencien su propia voz interior. Y más importante todavía, tengan el valor de seguir su corazón e intuición, que de alguna manera ya saben lo que realmente quieren llegar a ser. Todo lo demás es secundario.

Cuando era joven, había una asombrosa publicación llamada The Whole Earth Catalog, que era una de las biblias de mi generación. Fue creada por un tipo llamado Steward Brand no muy lejos de aquí en Menlo Park, y la creó con untoque poético. Fue a fines de los 60, antes de las computadoras personales y de la edición mediante microcomputadoras, por lo tanto, en su totalidad estaba editada usando máquinas de escribir, tijeras y cámaras polaroid. Era un tipo de Google en formato de edición económica, 35 años antes de que apareciera Google: era idealista y rebosante de hermosas herramientas y grandes conceptos.

Steward y su equipo publicaron varias ediciones del The Whole Earth Catalog, y luego cuando seguía su curso normal, publicaron la última edición. Fue a mediados de los 70 y yo tenía la edad de ustedes. En la tapa trasera de la última edición, había una fotografía de una carretera en el campo temprano en la mañana, similar a una en que estarían haciendo dedo si fueran así de aventureros. Debajo de la foto decía: “Manténganse hambrientos. Manténganse descabellados”. Fue su mensaje de despedida al finalizar. Manténganse hambrientos. Manténganse descabellados.

Siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuando se gradúan para empezar de nuevo, es lo que deseo para ustedes.

Permanezcan hambrientos. Permanezcan descabellados.

Muchas gracias.

Enviado por:Pablo Mardones - pablomardones@lats.cl

Desarrollo Organizacional y su contribución al TQM

2008-01-24T10:01:00.000-08:00

Autor: Consultor Mauricio Lefcovich

El desarrollo organizacional (DO) trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan. El desarrollo organizacional también trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor. Para ello hace uso de los avances en la psicología, psicología social, sociología, antropología, teoría de sistemas, comportamiento organizacional, teoría de la organización y práctica de la administración. Dos metas de los programas de DO son 1) mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organización total, y 2) impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que permitirán que los miembros de la organización mejoren su funcionamiento por sí mismos. Los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo. Un líder se enfrenta a una situación indeseable y trata de cambiarla. El líder establece contacto con un profesional del DO, y juntos exploran si el desarrollo organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre manos. Si la respuesta es sí, reclutan a otros en la organización para que les ayuden a diseñar y poner en práctica el programa del cambio. Una característica importante del DO es difundir la participación y el interés: incluir en el acto a tantas personas como sea posible. Después se desarrolla un plan o una estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la intención de lograr un resultado que haga que la organización avance hacia las metas deseadas. El DO mejora la situación en donde los individuos, los equipos y las organizaciones no están realizando todo su potencial.
Una diferencia fundamental entre el desarrollo organizacional y otros programas de mejoramiento de la organización es el papel del consultor en DO y su relación con los clientes. Los consultores en DO establecen una relación de colaboración de relativa igualdad con los miembros de la organización, a medida que juntos identifican los problemas y las oportunidades y emprenden una acción. Así pues, el papel de los consultores en DO es estructurar las actividades para ayudar a la organización a resolver sus propios problemas y aprender a hacerlo mejor. Los consultores en DO son coaprendices, así como colaboradores, a medida que ayudan a los miembros de la organización a encontrar formas efectivas de trabajar problemas. Los consultores en DO no proporcionan soluciones a los problemas, sino que sirven como facilitadores y asistentes, no como consejeros expertos. Los consultores en DO enseñan a los clientes la forma de resolver sus propios problemas. La meta es dejar preparados a los miembros de la organización para resolver sus propios problemas. Este método de consultoría fomenta la competencia, el crecimiento, el aprendizaje y la delegación de la autoridad a todo lo largo del sistema de la empresa. Todo ello apunta a originar cambios positivos y permanente en las organizaciones.
El DO es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organización) para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización puede adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. El DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no reconocían que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones interpersonales dinámicas.
El objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organización para hacerlas más sensible a los factores humanos, más eficaz y más capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación. El DO se basa en una orientación a los sistemas, modelos causales y una serie de supuestos básicos.
Orientación a sistemas. El cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto a fin de resolver los problemas (y capitalizar las oportunidades) que se derivan del cambio. Algunas organizaciones han crecido tanto que les resulta difícil mantener la coordinación entre sus partes. El desarrollo organizacional es un programa exhaustivo referente a as interacciones de las diversas partes de la organización. Ocupándose de entrelazar estructura, tecnología e individuos. Se interesa en el comportamiento de los empleados en diferentes grupos, departamentos y ubicaciones. Intentando de tal modo responder a ¿qué tan efectivas son todas esas partes cuando se combinan para trabajar en común?; dándole importancia de tal forma no sólo a las partes en sí mismas, sino a la manera en que las mismas se relacionan entre sí.
Causalidad. Una de las contribuciones de la orientación a los sistemas es que los administradores conciben sus procesos organizacionales en términos de un modelo con tres tipos de variables. Siendo éstas las Variables causales, Variables intervinentes y Variables de resultados finales. Las primeras son las más significativas ya que afectan tanto a las variables intervinentes como a las de resultados finales, siendo las que la dirección puede modificar más directamente, incluyéndose entre ellas: la estructura organizacional, los controles, las políticas, la capacitación, y los comportamientos de liderazgo. Entre las variables intervinentes, afectadas por las causales, tenemos: las actitudes, percepciones, motivación, conductas, trabajo en equipo, y relaciones intergrupales. Las variables de resultados finales representan los objetivos perseguidos por la dirección, siendo ellas una mayor productividad, mayores ventas, menores costos, lealtad de los clientes y mayores ganancias.
Supuestos básicos. El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar. Estos supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y la organización.
En relación a los individuos se considera que la gente desea crecer y madurar, los empleados tienen mucho para ofrecer que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo (como energía y creatividad), y la mayoría de los empleados desean que se les dé la oportunidad de contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad).
En cuanto a los grupos, se tiene por supuestos que ellos y los equipos son decisivos para el éxito organizacional, que los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual y que los complejos roles por desempeñar en grupos requieren del desarrollo de habilidades.
Y por último en cuanto a la organización se supone que los controles, políticas y reglas excesivos son nocivos. El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente, y las metas individuales y organizacionales pueden compatibilizarse.
Características del DO. En primer lugar tenemos que los programas de DO se basan en valores humanísticos, los cuales son certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados. Siendo el mejor ambiente para ese crecimiento aquel en que se subraya la colaboración, la comunicación abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y la confrontación constructiva. Todos estos factores ofrecen una base de valores a los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la nueva organización sea sensible a las necesidades humanas.
En los programas de DO se hace uso de uno o más agentes de cambio, cuya función es estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de cambio actúa como catalizador que activa el cambio en el sistema al tiempo que se mantiene un tanto independiente de él. Aunque los agentes de cambio pueden ser externos o internos, por lo general son consultores de fuera de la empresa. Las ventajas de recurrir a agentes de cambio externos son que éstos son más objetivos y poseen una experiencia muy diversa.
El DO enfatiza el proceso de resolución de problemas, capacitando al personal para identificar y resolver sus problemas más importantes. Éstos deben ser problemas reales enfrentados por el personal en ese momento en su trabajo, de forma tal que los temas sean estimulantes y su resolución difícil. El método de uno más común para mejorar las habilidades de resolución de problemas consiste en hacer que los empleados identifiquen problemas del sistema, reúnan datos sobre ellos, emprendan acciones correctivas, evalúen sus progresos y realicen ajustes permanentes. Este proceso cíclico de utilización de investigación para guiar la acción, con lo cual se generan nuevos datos como base de nuevas acciones, se denomina investigación para la acción. Al estudiar su proceso de resolución de problemas mediante la investigación para la acción, los empleados aprenden a aprender de sus experiencias, para que en el futuro puedan resolver por sí solos nuevos problemas.
Además los participantes aprenden mediante las experiencias en condiciones de capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, llamándose a tal proceso aprendizaje vivencial. Los participantes discuten y analizan sus experiencias inmediatas y aprenden de ellas. Este método tiende a producir más cambios de conducta que la exclusiva exposición y discusión tradicional, en la que los individuos se limitan a escuchar y a hablar de teorías y conceptos abstractos. La teoría impartida por medio de estos métodos tradicionales es necesaria y deseable, pero los participantes deben aprender a aplicarla a una situación real.
La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones más eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la adaptación y la mejora continuos. El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal, grupal, intergrupal u organizacional. Después se desarrolla una estrategia general de DO con una o más intervenciones, actividades estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia laboral.
El DO se describe comúnmente como orientado a contingencias, aplicándose métodos e instrumentos de manera flexible y pragmática, adaptándose a las necesidades de cada organización.
Beneficios del DO. Entre los principales beneficios obtenidos de la aplicación del DO tenemos: cambio en toda la organización, incremento tanto en la motivación, como en la calidad y productividad. Una mayor satisfacción laboral, acompañado de un mejoramiento ostensible en el trabajo en equipo. Mejor resolución de conflictos, un mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor disposición al cambio, reducción de ausentismo, menor rotación, y creación de individuos y grupos de aprendizaje.
El futuro del DO, hasta un grado considerable, está relacionado con otras disciplinas. Históricamente el DO ha sido un campo altamente interdisciplinario y ecléctico. Se ha desarrollado a partir de la teoría, la investigación y la práctica en psicología social, educación para adultos, desarrollo comunitario, teoría de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropología, filosofía, consejo, psiquiatría, administración general, trabajo social, administración de recursos humanos, política y otros campos.
Las técnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelanda, y Latinoamérica. Ello constituye un hecho altamente positivo porque refleja el alto interés demostrado por las contribuciones que el DO puede realizar.
Personas de toda clase de disciplinas y ocupaciones han estado expuestas en las grandes corporaciones a un entrenamiento en DO, dando lugar con ello a un incremento en sus potencialidades humanas y organizativas. Existe una necesidad apremiante de combinar las habilidades del DO con el creciente número de vastas intervenciones estructurales y, además, conceptuar dichas integraciones e investigar acerca de ellas. Nos referimos en particular a los programas de administración de calidad total (TQM), calidad de vida en el trabajo (CVT) y reingeniería (BPR). El énfasis en los equipos dentro de los programas de TQM y CVT hace que el DO sea una pareja natural en estos esfuerzos. Este es un aspecto no mencionado en el éxito que numerosas empresas han tenido y tienen en la implementación tanto de TQM y Seis Sigma, como de otras técnicas. Generalmente o en la mayoría de los casos sólo se menciona el efecto que la Gestión de Calidad Total o bien la implementación de Seis Sigma han tenido en Motorola, General Electric, Xerox, entre muchas más. A lo que no se hace referencia es a la aplicación conjunta del DO como forma de superar la resistencia al cambio, lograr una visión de conjunto, mejorar el trabajo en equipo y las negociaciones intergrupales, volver más fluidas las comunicaciones, permitir el cambio de paradigmas, entre muchas otras cuestiones que resultan fundamentales a la hora de mejorar los niveles de calidad y productividad en una empresa. Creer que con sólo implementar el Control Estadístico por Procesos, enseñar las herramientas de gestión, conformar Círculos de Calidad, instaurar el sistema de medición y mejora de Seis Sigma, basta para lograr la excelencia y un óptimo nivel en materia de calidad es un grave error, lamentablemente cometido por una gran cantidad de empresas, las cuales sólo atinan a implantar sistemas de medición, fijación de objetivos y cursos de capacitación en mejora continua, dejando de lado al factor primordial que son los seres humanos en sus comportamientos tanto psicológicos, como sociológicos y antropológicos.
Tomar una más clara conciencia de la naturaleza tanto del ser humano individual, como de los grupos es fundamental a la hora de querer modificar paradigmas, gestionar el cambio, mejorar las performance, implantar la mejora continua como una disciplina de trabajo, modificar comportamientos, motivar y dirigir al personal por nuevas sendas de creatividad y servicio. Es justamente la falta de comprensión de estos factores lo que ha llevado a muchas empresas a fracasar rotundamente a la hora de implementar sistemas como el TQM o Seis Sigma.

Bibliografía
Desarrollo Organizacional – Lewicki – Editorial Limusa – 1994
Desarrollo Organizacional – Grizar, Montufar – Editorial McGraw Hill – 1992
Comportamiento Organizacional – Gordon, Judith R. – Prentice Hall – 1997

Fuente: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040710175524.html

Satisfactorio cierre de Curso Taller "Manejo de Estrés en el Trabajo" para funcionarios del Hospital de Gorbea

2007-12-16T06:55:00.000-08:00

La semana recien pasada, el dia Lunes 10 de Diciembre, en dependencias del Club de Rotarios de la comuna de Gorbea, se concluyó el curso taller denominado "Manejo de Estrés en el Trabajo", ejecutado por los Psicólogos Francisco Cabellos y Ramiro Villarroel, de AXXIONA Desarrollo Humano, para los funcionarios vinculados a la unidad SOME - GES del Hospital de Gorbea.

En la oportunidad se analizaron los desafíos venideros con la transformación del modelo de gestión del hospital hacia uno con énfasis familiar y comunitario, para cuya respuesta se requiere transformar los hábitos y pautas de coordinación y relación entre los funcionarios de esta unidad. Basicamente: complementar los estilos de comunicación centrados en roles técnicos y tareas administrativas con estilos centrados en las personas, sus experiencias y conocimientos, tanto como en la eficiencia e innovación consecuente vinculada al mejoramiento del desempeño personal tanto como institucional.

En atención a lo anterior es que se establecieron algunos compromisos entre los funcionarios, tendientes a mejorar la calidad de las relaciones sociales y el clima laboral entre los que destacan el compromiso de la dirección con el apoyo y la retroalimentación necesaria a los funcionarios para prevenir la escalada de los conflictos laborales, así como tambien la declaración de éstos últimos en cuanto a dispensar apoyo psicosocial a sus compañeros en eventos de conflicto o sufrimientos personal, familiar tanto como laboral.

En la oportunidad participaron:

Raul Vásquez
Cristian Hernández
Cecilia Sepulveda
Jimena Espinoza
Sudelia Marinao
Deyanira Romero
Maria Cares
Ana Asenjo
Marcos Enríquez
Ana Hernández
Karen Altamirano